工程進度，咱們工程人想必再熟悉不過了。進度慢了，被人批，有的還得交違約金。業主一到開會就拿進度說事，拍桌子、瞪眼、罵娘，叫囂著實際進度跟計劃相比差太多，根據合同要罰款什么的。那什么是工程進度？工程進度計劃是不是由施工單位來編制，全過程工程咨詢單位或者業主就按這個來監督呢？今天我們一起來來聊聊關于工程進度計劃認知的話題。
我們之前在決策階段的時候和大家探討過，決策階段的主要任務是進行項目的立項，并且確定項目的總目標，其中也包括了進度總目標。總目標只是一個被初步量化的值，需要在其他階段通過策劃和采取控制的手段實現它。
沒有目標，就談不上管理，更談不上控制。這就好比帶兵打仗一樣，您如果連攻擊哪個目標都不知道，讓您攻擊，您怎么攻擊？這仗您怎么打呀？
實現總目標的第一步是編制工程進度計劃，具體做法通常是這樣的：
首先，對達到目標應該完成的工作任務進行梳理，寫下來，并按照各項工作任務開始時間的邏輯順序進行排序，即——目標分解；
其次，收集經驗值或理論值對目標分解后的各項工作加以開始和完成時間的限定；此時，就完成了一個簡單的工程進度計劃的編撰，這項工作一般情況下是由全過程工程咨詢單位的總咨詢師負責組織完成的。
編制了進度計劃后，不能“閉門造車”，計劃是用來執行的，不是用來寫著玩，擺著看，應付了事的。對其是否具有可操作性還不知道，所以最后一步，由總咨詢師組織對進度計劃進行可行性進行論證。
由總咨詢師組織組織編制的這個計劃，所涉及到的內容，不單只是項目的施工階段，還包括了其他階段的各項工作。涵蓋了項目建設期的所有工作任務以及工程所有里程碑事件。把這個工程進度計劃稱之為“控制性工程進度計劃”或稱“總進度規劃”。（注：有的文獻把總進度規劃和控制性工程進度計劃分開，嚴格地說，兩者還是有些區別的，為了不讓過多的概念沖暈親們聰明的腦袋瓜，在本文中兩者的意思是一樣的。）
控制性工程進度計劃是項目進度管理的綱領性總計劃，是對項目所有工作任務完成時限的時間要求和項目進度控制的依據，同時也是在簽訂各項合同時對合同應履約完成期限約定的依據。
由上可知，控制性工程進度計劃實際只是關于某一項工作任務開始完成時間的簡單要求，其深度不足以滿足描述這項工作任務開展實施的具體過程，以及每個過程的開始完成時間和多個過程間的邏輯關系。
而我們的總咨詢師不可能在項目的初期就能把所有的不可預知的工作全部考慮到，一是一個人不可能做到全部都專業，二是不能預料中標的企業施工能力和資源配置情況，三是耗力不討好，也沒必要。那就把對控制性工程進度計劃的深化任務交給具體的中標單位吧，您自己的事咋做，您自己最清楚，做出的計劃也最具備可實施性，只要您組織合理，不超合同約定的工期即可，超過了合同工期，您就違約了。把通過實施單位深化后的工程進度稱之為“實施性工程進度計劃”。
那是不是只有中標單位才深化總控計劃呢？不是的！這得看這項工作由誰來做，誰負責做這項工作，就由誰負責深化計劃。如果這項工作由業主方或者是由全過程工程咨詢單位來做，深化計劃的責任就得由我們業主或者是由全過程工程咨詢單位來具體完成，深化后的進度計劃也稱之為實施性工程進度計劃。
您看，項目由最初的一個目標，通過進度計劃，已經變得具有可實施性了。所有的、不同深度的、不同時間周期、不同參與方編制的工程進度計劃合起來就組成了一個關于項目怎么實施的計劃系統。
編制項目進度計劃其實也是對項目怎么實施對某一項工程任務怎么完成，所有問題的一個梳理過程，古人說：“凡事預則立，不預則廢”，這句話用在我們項目管理當中也是這個道理。
在方焱之前的文章中可以知道，對一項工作任務的分解，只要您愿意，是可以分解到一件非常小且輕而易舉就能做到的事，那對于工程進度計劃來說，也可以細化到諸如某一房間的燈啥時候接線，由誰來接線，但這樣做有必要嗎？對于工作要求嚴謹的業主來說，可能會有這種類似的要求，但真是沒必要，如果您真這樣做，您這不是項目管理，您這是在折騰人，折騰自己的同時也在折騰別人，您不說，別人也會做。計劃制訂得過細，反而是使計劃不具可操作性，抓大放小是評價一個合格管理者必備的素養之一。
今天我們就探討到這里，下一節我們繼續探討在全過程工程咨詢模式下關于進度控制的相關話題。敬請期待。
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