那么為什么影響力如此深遠的麥肯錫，在市值上卻遠不及埃森哲，不能進入世界500強呢？
關于B端賦能的本質，我一直在思考，也一直沒能找到一個確定的答案，今天分享的第四篇文章，是關于著名咨詢公司麥肯錫的。要知道，這幾年很多咨詢公司業務下沉，每年多花費數億美金甚至更多收購設計、科技公司，特別是大數據和人工智能公司。
仔細研究下我們就會發現，人工智能這類科技公司和咨詢公司，他們的經營本質上有一點是相同的，那就是：都是賦能B端的，說白了就是2B企業，服務企業的企業。
那么為什么影響力如此深遠的麥肯錫，在市值上卻遠不及埃森哲，不能進入世界500強呢？了解這一點，也許對很多2B的企業有一個啟發。
01 為什么麥肯錫那么牛
卻進不了世界500強，而埃森哲可以。
這個話題是劉潤老師在他的《5分鐘商學院》書中提到的，深有感觸，同時也契合了我之前提到的“2B企業雙輪驅動戰略”，這一次，再次借助世界兩大咨詢公司麥肯錫和埃森哲的區別，簡單分析一二。
麥肯錫不是世界500強，而埃森哲是，有很多原因，其中非常重要的一條就是，劉潤老師用了兩個詞，大致意思是麥肯錫用的是“團隊杠桿”，而埃森哲用的是“產品杠桿”。
以下是原文：
什么叫“產品杠桿”？
舉個例子：15世紀的歐洲，抄寫圣經是個專門的職業，叫做“謄寫師”。一個謄寫師，一年大約能抄一本圣經。所以你可以想象，在15世紀，你看上去買的是一本書，但其實買的是一個謄寫師一年的時間。你買圣經的錢，實際上是謄寫師一年的工資，而這一年的工資，不但要養活他，還要養活他的一家。所以，在15世紀，只有富人才買得起一本圣經。
這就像咨詢行業一樣，咨詢幾個月，你最后拿到手的只是一套PPT，你覺得不值。但你要知道，你買的不是這套PPT，而是幾十名顧問奮戰幾個月花費的時間。
一本圣經，要一個人抄一年，那這樣還怎么傳播圣經呢？
歐洲教廷采取了“團隊杠桿”的模式，雇傭了大約1萬名謄寫師，復制做大。但即便這樣，傳播效率還是很低，怎么辦？
1450年，古騰堡開了一家活字印刷廠，開始用“產品杠桿”，印刷圣經。活字印刷術的發明，使得復制圣經的價格大大降低、速度大大提高、數量大大增加。當時的教皇，還非常生氣地寫了篇文章，說謄寫師是這個世界上最美好的職業，都被印刷術給毀了。結果諷刺的是，這篇文章通過印刷術傳遍了全世界。
古騰堡，讓復制圣經這件事，從嚴重依賴人類“邊際交付時間”的“服務”，變成了更多依賴技術和工具，而較少占用人類時間的“產品”。一旦脫離對人類時間的依賴，復制圣經這件事做大的可能性，就大大增加了。
為什么在世界500強里，做產品的公司，要遠遠多于做服務的公司？
因為只有盡量脫離對人類時間的依賴，公司才有可能具有不受限制的發展空間。回到最開始的問題。
為什么麥肯錫不是世界500強，而埃森哲是？
麥肯錫本質上，是把自己對企業管理的理解，變成了“服務”，用團隊交付；而埃森哲，是把自己對企業管理的理解，變成了軟件，用“產品”交付。也許名氣不如麥肯錫，但埃森哲在復制做大的空間上，具有更大的優勢。
這就是我們前面反復討論的B端賦能的雙輪驅動策略，即咨詢 產品兩只輪子。具體可參考這篇文章：B端賦能的本質（二）：從雙輪驅動到三級火箭，雙輪驅動的兩只輪子。傳統的外包企業，是典型的服務B端的企業，單純的團隊杠桿至少存在以下幾個問題：
（1）質量一般
按照典型的合作方式包人和包項目兩種方式計算，單人的產量基本會控制住1500元/以內，在這個成本結構下，企業所獲得的服務團隊的員工水平可想而知。要知道，一切企業經營問題都可以歸結為人的問題，團隊是根本。不同層次的人才基本決定了不同水平的產品。
（2）成本結構不健康
外包企業保持市場競爭力和生存，會力爭保持10%的利潤率。因此，企業不得不選擇壓縮各類開支，這類企業壓縮開支，無法在效率、速度上做優化，唯一的方式就是員工的薪水和福利，典型的如最低社保、年終獎等。
（3）效率極低
這個就是前面所說的，幾十人的團隊服務一家企業，結項后，下一家企業一切從零開始，無法實現批量復制和大規模傳播。這個效率取決于員工數量和員工的時間，而企業經營中，成本最高的也是員工數量和員工時間。
02 好項目成功的關鍵
是推動了新的社會分工的形成，形成新的職業。
經營企業，我還是更愿意從其本質出發尋找抓手。本質的本質，就是本來面目，這件事、這個項目、這家企業所在的行業…它的本來面目是什么？這個很重要。
一個創業項目要想成功，一定會伴隨一件事，那就是推動了新的社會分工的形成，形成新的職業。
經濟學有句話叫：分工產生效率，協作推動繁榮。阿里巴巴成功了，是因為有一千萬以上的職業化淘寶店主。微信成功了，是因為有幾千萬個微信公眾號，里面有很多專業的公眾號運營者。這種平臺的企業，背后集結了數以千萬級的個人和商家，形成了新的網絡協同效應（關于網絡協同請參考這篇文章：平臺的本質 | 保險公司互聯網平臺建設系列（三））。這是平臺成功的本來面目，也是人類社會演化的本來面目。
如果一件事非常熱鬧，但是沒有推動新的社會分工，沒有產生新的職業，也就是說你對人類社會的進步沒有貢獻，那有熱鬧也是暫時的。
03 企業經營
要同時兼顧成本、質量和效率（速度）。
企業項目要想成功，一定要同時能兼顧成本、質量和效率（速度），初創項目很多時候要在成本、質量和速度中進行取舍，必須舍其一，是為了走的更遠，但是找到成熟模式的企業，一定是三者兼顧的。那么，麥肯錫、外包公司在成本、質量、效率中的舍棄關系是怎么樣的？
（1）咨詢公司
- 效率：團隊杠桿，是典型的低效率型生產模式。團隊成員的產品無法實現規模化復制，將團隊的時間成本大打折扣。
- 質量：得益于一群高學歷行業精英，按照傳統的交付模式PPT而言，質量不可謂不高。但是PPT落實成具體的行動路線圖、項目和產品以及服務、收益，還有極大的差距。
- 成本：典型的高成本模式，企業雇傭咨詢公司成本極高，同時咨詢公司用工成本極高。
總結一下，也就是咨詢模式只滿足“質量”一項。
（2）外包公司
- 效率：純粹項目制和包人制合作方式中，沒有自己產品的外包公司，效率極低。
- 質量：前面說了，單人成本決定了人員水平，質量堪憂。
- 成本：從企業角度，用工成本極高；從員工角度而言，企業又顯得不那么“大方”；從甲方角度而言，實際效果也不理想，可謂三輸。
這也是為什么，當阿里這樣的企業開始向B端下沉的時候，會快速的聚攏B端大量的優秀人才，同時賺取行業絕大多數利潤的原因。 看到這，是不是覺得似曾相識，是的，蘋果就是這么干的！
對上面的咨詢公司業務和外包公司做個相加，我們會驚人的發現，依然無法實現效率、成本的平衡，這就是前面兩只輪子中的產品。好的咨詢公司收購科技企業，也是這個原因。我們下一篇分享。
總結
- B端賦能，一定是雙輪驅動，咨詢 產品的模式下，探索更優解。
- 人員外包和項目外包，注定三輸。
- 想打造一個成功的項目，必須要推動一個新的社會分工、一個新的職業的形成
- 對甲方的啟示：花什么樣的錢、找什么樣的合作方，做什么樣的數字化產品。
參考文獻：劉潤《5分鐘商學院》
作者：李有龍，公眾號：IAB物智鏈
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題圖來自Unsplash，基于CC0協議
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