一、醫藥行業及其 ERP 系統實施的特殊性
1、醫藥行業的特殊性
為了整頓藥品市場、規范醫藥行業的管理,國家出臺了一系列指導、監督藥品生產、經營的質量管理政策和法規。如:《藥品生產質量管理規范》、《藥品生產質量管理規范實施細則》、《藥品經營質量管理規范》、《藥品經營質量管理規范實施細則》和《藥品經營質量管理規范(GSP)認證管理辦法》等,醫藥企業要獲得生產、經營權,就必須經過GMP 或者GSP認證。毫無疑問,醫藥行業是一個維系人類人體健康的特殊行業。
藥品是一種特殊的商品,在藥品經營行業,藥品的購進、儲藏、養護、銷售的全過程都需要有效的監控和系統的管理,達到GSP 認證,要求“三個一切” 的標準,即:一切行為有標準,一切行為有記錄,一切行為可追溯。
藥品的制造行業更是一個特殊行業,它的產品質量關系到人們的生命安全,因此在生產過程中,更是要嚴格把關控制,一個小小的誤差就有可能致使整批藥品的藥性發生改變,有可能危及到生命的同時都有可能致使企業蒙受巨大損失,甚至破產。因此,GMP 的認證, 藥品質量的把關,是一個來不得半點馬虎的過程。
2、ERP 系統在醫藥行業應用中的特殊性要求
ERP是一個面向市場、面向經營、面向銷售,能夠對市場的需要起快速反應的系統,它將供應鏈管理功能包含進來, 強調供應商、制造商與分銷商間的緊密的合作關系。雖然醫藥生產企業也屬于制造業的范疇,但是這個行業與通常意義上的機械、電子等制造業有著明顯不同的屬性。機電產品的推出是日新月異的,用戶可以隨時對產品的技術性能和產品外觀提出新的要求,其生命周期可能只有數年甚至于數月。而藥品的生產品種則是十年磨一劍,一個新藥的研發往往要經歷數年至數十年,產品一經被實踐證明安全有效,其市場地位在多年內是不容易發生改變,幾百年前的“六味地黃丸”和有著百年歷史的青霉素還在醫藥市場上扮演著重要的角色,就充分說明了醫藥行業的產品特點。將一個應對產品快速變化行業的管理軟件,用在產品品種相對單純、工藝流程基本固化的行業,如果不對其進行脫胎換骨的改造,必然難以發揮其應有的作用。
單就供應鏈管理思想來說,它包括“精益生產”、“敏捷制造”。 精益生產的目的是為了應對多變的產品,減少無效的作業和浪費,以最小的代價去滿足用戶不斷變化的個性需求。在藥品生產中,不存在多變的產品設計,各國政府都是強調要生產出安全有效、穩定地符合質量標準的藥品,其生產工藝規程也均要經過政府藥品監督管理部門批準, 是不可以隨意變更的。產品不可能有什么個性化的要求,因此,精益生產在醫藥行業中的運用就顯得有些尷尬。不過這種思想中的及時制造,消滅故障、消除一切浪費,向零缺陷、零庫存進軍的
二、運用優良的決策手段提高 ERP 系統實施的成功率高
在實施ERP 系統的實踐中,盡管成功的例子不少,但是失敗的例子更多。如何提高ERP系統實施的成功率成為理論界和實務界迫切想要解決的問題。
ERP 項目需要投入大量的資金,同時,在前面我們看到由于醫藥行業它的特殊性,使得其在ERP 的實施過程面臨尷尬的局面,要使ERP 與GSP 或GMP結合起來使用更是使得系統實施的風險加大。企業應該做好每一步決策,每一個決策都嚴格按照決策的制定過程去完成, 力求在決策中把風險降低到最小化,同時把項目資金控制在最優程度。在管理學中,決策制定的過程包括八個步驟,整個過程從識別決策問題開始,到確定決策標準,以及為每個決策標準分配權重,然后進入到開發、分析和選擇備擇方案,接下來是實施備擇方案,最終評估決策的結果。
在此,本文只討論企業選擇ERP 軟件去解決存在問題的決策問題。對于我國醫藥企業,同樣地,首先應該識別問題。例如銷售經理發現他們的銷售數據通常都需要很久才能反饋回來,或者說部門之間的溝通協調存在障礙、業務過渡不順滑、信息閉塞、作業重復等。然后是針對問題制定一個決策標準。怎樣才算成功解決上面存在的問題呢?企業的生產流程,產品原料的進、銷、存,財務的處理等要到達一個怎樣的程度才算符合企業發展的要求等,這些都是制定決策標準時需要解決的問題;接著給標準分配權重,分配權重的好處是在決策過程中便于選擇最優方案;方案制定之后要進行廣泛的調研分析,包括考察同行業的總體情況,考察生產同類藥品的或者企業規模相當的、生產經營方式相類似的企業在ERP的應用實施上的狀況等, 盡可能地做到了解廣泛和深入;最后想政治工作,搞表面工作,不能會上講,會后忘,要切實地將思想政治工作納入企業的日常管理工作,要建立思想政治工作長期運行機制,要有目標、定規劃、定職責、搞考核,把思想政治工作任務一級級分解, 做到層層有職責、級級有考核。同時,要切實做到與生產經營相結合,并做到訪實情、做實事、求實效,消除“假、大、空”現象
2、就政工人員而言,要對思想政治工作真正地產生感情,要熱愛自己的本職工作,同時對工作要有一定的奉獻意識和獻身精神。在不斷加強自身業務能力的同時,還要努力提高自身的思想認識水平, 做到“打鐵必先自身硬”。在思想政治工作開展過程中,要沉下身去,深入基層,在切實了解員工思想動態的同時,發揮人格的力量引導工作,提高員工的思想認識水平, 并在幫助員工解決實際困難的同時,使基層逐步形成和諧的小環境。
3、企業要確定一定時期的思想政治工作任務,使思想政治工作富有針對性,能解決實際問題。在當前建設和諧國企的過程中,企業思想政治工作可以做到以下幾點:
(1) 通過先進物質和精神、目標、崗位激勵,激發員工的工作積極性;
(2) 發揮思想政治工作的宣傳引導功能,不斷提高員工的思想素質、職業道德素質, 以形成積極良好的競爭氛圍,為企業快速發展提供強大的精神動力;
(3)在企業內部發揚民主,積極創造民主管理、民主生產和民主經營氛圍,培養員工的民主意識,鼓勵和支持員工參與企業管理、企業決策和企業監督,以激勵員工的主人翁意識;(4)關心員工的個人生活,切實幫助員工解決生活中的實際困難是方案的選擇,看企業有沒有實施ERP 的條件,條件具備的話又應該選擇哪家軟件供應商,哪種型號、版本,等等。
歸結起來,企業在選擇ERP軟件去解決存在的問題的決策應該經歷以下流程:顯然,這是一個“不確定”的決策, 因此方案的選擇受到決策者所能夠獲得的信息的影響。本文強調企業應盡可能地進行廣泛深入的調查,系統地進行調研,對信息化進行整體規劃和可行性研究,借鑒ERP 項目成功案例和經驗。
三、ERP 系統實施的關鍵成功因素分析
要成功實施ERP,離不開對其關鍵成功因素的監控。 關鍵成功因素(Critical Success Factors,CSF)是指組織為了獲得較高的績效,必須給予特殊和持續關注的管理問題和組織領域。1987 年,Slevin&Pinto 把關鍵成功因素的概念應用于項目管理研究,他們指出通過確定關鍵成功因素,管理者可以將有限的資源用于最重要的地方;還可以通過對關鍵成功因素的監控,來指導項目的實施。目前,關鍵成功因素法已經成為西方 IS / IT 研究領域最常用的方法之一。在 ERP 研究領域 ,很多學者都不約而同地用關鍵成功因素法來研究ERP 的實施問題,希望通過對少數關鍵因素的管理和控制,來提高 ERP 實施的成功率。ERP 的研究學者們大多都把
ERP系統實施的關鍵成功因素歸結為五大類,包括:領導因素、業務流程重組因素、項目管理因素、變革管理因素和外部支持因素,這些 CSF 都是可以在ERP 實施過程中加以管理和控制、進而提高 ERP 成功率的因素。
在我國醫藥企業 ERP 系統的實施中,同樣可以通過對影響ERP 實施成功的因素加以管理和控制來提高系統實施的成功率。在綜合分析了醫藥行業的特殊性后,結合我國醫藥企業的特點,本文認為影響我國醫藥企業ERP實施成功的關鍵因素有其中的四個,分別是領導因素、業務流程重組因素、項目管理因素以及變革管理因素。
1 、領導因素
東西方學者一致認為,實施 ERP是關系到企業全局的問題,絕非一蹴而就。只有高層領導的充分理解、持續支持、親自參與才能成功。 因此,ERP 項目往往被稱為“一把手工程 ”,為項目成功提供必要資源和權威的資源。ERP 項目投資大、周期長,高層領導保證有足夠的人力、物力 、財力投入,是 ERP 順利實施的基本保障。高層領導的作用不僅體現于資金預算上的支持,還有必要實際參與ERP 實施過程,給實施團隊提供及時的指導和幫助。
2、業務流程重組(BPR)
BPR是指企業為了發揮 ERP 系統的作用,是對原有管理模式、業務流程和組織機構進行改變。ERP 的成功實施往往需要對企業的原有業務流程進行重組。很多 ERP 項目失敗的原因就是管理者對BPR缺乏足夠的重視,為了減少BPR帶來的管理負擔,過多的要求ERP 系統去適應原有的業務流程和工作方式,沒有對企業 的管理模式、業務流程和組織機構進行根本性改造。結果造成ERP 功能難以完全發揮,企業無法從ERP項目中獲利。
3 、項目管理
作為信息化項目,實施 ERP 投資大、周期長,幾乎涉及企業經營發展的各個方面。因此,必須有完善有效的項目管理戰略, 才能保證 ERP 的成功。
ERP項目管理首先要有明確的項目目標規劃和正式的實施計劃安排,明確的目標規劃指明了企業實施ERP希望達到的商業目標,這個目標必須與企業的長期發展戰略保持一致。如果沒有明確的商業目標,那么 ERP 實施就會成為一個單純的軟件安裝項目,實施人員的努力方向就會出現偏差, 無法保證 ERP 給企業帶來真正的利益。
4 、變革管理
ERP實施所伴隨的組織變革的復雜性和必然性決定了變革管理、尤其是對抵制行為進行管理的重要性。因此,有效的變革管理就成為ERP實施成功的又一 保證。變革管理包括管理者為了促進企業向 ERP 順利轉型,減少組織抵制所采取的所有與人員、文化和政治有關的活動
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