項目管理
隨著一個組織、一家企業或者一家醫院內部管理職能部門越來越多，部門之間的分工越來越細化，如何加強項目管理就變得越來越重要了，而管理人員或者要領導一些項目，或者要參與一些項目，一定要把項目管理技巧作為基本功來掌握。
一、部門職責不明確
組織建設絕大多數都是以項目形式出現的，從內部控制體系構建、公司年會、產品開發、基本建設，到綜合項目建設，如區域醫療中心建設、應急救援基地建設、高質量發展項目、籌辦大型慶典活動、大型運動會等，都屬于項目。事實上，項目管理無處不在，往往牽涉的層面很廣，不僅跨越組織內部的不同部門，還會牽涉組織以外的政府職能部門、包括供應商和轉包商在內的企業。項目期間要面對的不確定因素、跨部門、跨企業的協調，更是極費工夫；管理者要能有效地統領各項目的所有環節，一同向項目目標邁進，挑戰難度極高。
在實際的項目管理中，由于過細分工帶來職能的交叉而造成的責任部門不清晰是項目管理的最大瓶頸，誰來主導、誰來牽頭的問題不解決，項目就難以高效、高質、按時完成。案例1，公立醫院高質量發展項目，要求用于醫院專科建設，具體包括：設備購置、學科建設、人才培養、人才引進等，其中：專科建設屬于醫務處、設備購置屬于醫學工程處和招標采購中心、學科建設屬于科研處、人才培養和引進屬于人力資源管理處、資金由財務處負責管理。案例2，應急救援基地建設的內容是：基本建設、設備購置、團隊建設、人才培養與引進等，其中：基本建設屬于基建處、設備購置屬于醫學工程處和招標采購中心、醫師團隊建設屬于醫務處、護士團隊建設屬于護理部，人才培養和引進屬于人力資源管理處、資金由財務處負責管理。以上兩個案例應該由哪個部門牽頭就是一個難點，部門職責不明確，這些項目就很難高質量和按時完成，財政項目資金支出進度就無法達到財政的要求，績效評價就難以達標。所以，內部控制在組織層面控制的第一條就是組織架構控制。
二、不確定性是項目延期的主要根源
一般情況下，是項目都會存在成本超出預算、時間超出期限、項目的規模或設計內容被犧牲等三種情況。在項目失敗時的總結有以下三個層面：第一是正式的解釋，都說是其他人的錯，如天氣、供應商、環境、員工雇傭條款等因素；第二是項目負責人給出的非正式原因，如組織高層制定的日程不切合實際、組織因為成本控制而選擇的供應商不可靠、設備到位晚而為了控制人力成本組建項目團隊和聘用訓練員工太晚，如機器人到位才開始招聘培訓操作人員、應急救援基地建成后才開始招聘和培訓醫師護士及其他人員等；第三是項目負責人下屬提出的原因，過分依賴供應商進展報告而事后才發現所報資料不正確、對供應商和建筑商監管不足、項目組成員頻繁的被調派去處理各種突發事故而耽誤常規工作、太多無謂的“協調會議”變成“討論會”，增加組織隱形成本的同時阻礙項目進展。
項目參與者在項目管理中總結出的問題有一個共同特點，就是互相攻擊和指出問題都是其他人的錯，員工的地位越低，矛頭越是指向組織內部，而不是外部。我們一方面不能忽視低層負責人的申訴，如果他們說的是對的，大部分錯誤就是出自組織內部，組織就應該把項目管理的更妥善；另一方面不能忽視組織高層的意見，他們提出的問題絕大部分是不確定的，一些問題在項目開始時是難以預料的，不確定因素是所有項目的典型特征。我們按照墨菲定律：一切可能發生的麻煩都必然發生并得出結論。因為在所有的項目中，不確定因素就是大部分問題的主要根源，人們為此增加了很多安全時間作為保障并需要追加預算。
總之，如何尋找、發現并解決項目管理的瓶頸是一個組織治理的關鍵難點。
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