（本文由上海復斯管理咨詢公司研究并發布。）
一問：項目管理在一些企業中已引入很長時間，但遇到的問題仍然很多、項目管理的整體水平也不高，而且往往是項目組織、流程方面易學習、易調整，但機制上難配套。從專業角度看，當前提升企業項目管理實踐水平的關鍵是什么？
【復斯專家】
現有項目管理在性質上屬于業務管理，而任何業務管理體系有效運行都離不開職能管理體系的支撐，其中業績管理體系是最為重要的職能管理體系之一。一般工業企業具有的流程式業務管理體系需要“崗位基礎型業績管理模式”的支撐，而項目管理則需要“項目基礎型業績管理模式”的支撐。
當前，崗位基礎型業績管理模式仍然被許多項目式業務特點的企業采用著，導致項目管理模式很難被有效引入。如部門對項目部的配合問題、項目部的管理權落實問題、公司對項目部的掌控問題、項目完成質量問題、公司效益問題、人員流動下業績管理問題等。
如果想解決這些問題，僅僅從項目管理本身入手是不夠的，還必須對企業的整體業績管理模式進行配套改革，全面引入適合項目式業務特點企業的業績管理模式——項目基礎型業績管理模式（相關研究詳見《項目基礎型業績管理模式——項目式業務特點企業的薪酬分配與績效考評》一文）。
二問：若當前項目式業務特點企業仍在使用崗位基礎型業績管理模式，那么實踐中的具體表現是什么樣的？
【復斯專家】
實踐中，當前項目式業務特點企業采用的業績管理主要有三種方式：
第一種方式，用崗位基礎型業績管理模式管理項目式業務。尚未采用項目管理模式或項目管理引入程度較淺的企業，大多采用這種模式。
第二種方式，采用項目部考評與部門分配相混合的業績管理模式。即按項目基礎型業績管理模式考評，按崗位基礎性業績管理模式分配。表現為：項目部對參與人員有很大的考評權，但分配權很小，人員收入中的很大部分是由部門實際分配的。缺乏財權的支撐，考評權再大也只是名義上的。
第三種方式，賦予項目部對參與人員完整的考評和分配權，但對項目參與部門及其領導的考評和分配仍采用傳統方式。這種情況相當于僅在項目部范圍內采用了項目基礎型業績管理模式，項目部以外的組織范圍——常規部門及其領導仍然采用崗位基礎型業績管理模式。
當前很多人所說的“項目業績管理體系”就是這第三種方式，實為項目部業績管理體系。項目涉及的組織體系和人力資源體系，除了項目部本身之外，還包括平臺生產人員、參與部門及其領導，必須把他們作為項目完成體系的重要部分加以對待。這里所說的項目基礎性業績管理體系是完整意義或廣義的項目業績管理體系，是貫穿項目部和常規部門的公司級業績管理體系。
這三種方式，在性質上都屬于崗位基礎型業績管理模式，只是第二種和第三種方式已經開始向項目基礎型業績管理模式作了一定程度的演變（相關研究詳見《常規分配體系制約項目管理》一文）。
三問：這里談到分別適合于兩種業務模式的兩種業績管理模式——崗位基礎型業績管理模式和項目基礎型業績管理模式，那么后者的特點或兩者的差異是什么？
【復斯專家】
如果要談項目基礎型業績管理模式的特點，還要首先從其服務對象“項目管理”的特點說起。
項目管理的最大特點在于：在常規的組織體系基礎上生出臨時的業務組織體系（項目組織體系），在常規的制度體系基礎上生出臨時的業務制度體系（項目管理制度體系）。因此，業績管理體系也不再是僅僅由固定的績效考評體系和收入分配體系組成，還需要項目業績管理專冊和項目業績管理計劃兩個部分——前者是被生成的臨時業績管理體系的直接準備，后者是被生成的臨時業績管理體系的直接體現。
項目業績管理專冊類似于項目計劃專冊、項目質量專冊等，是項目部如何運用和執行公司完整業績管理規定的具體制度設計，由項目管理部門實施。項目業績管理計劃則類似于項目進度計劃、項目質量管理計劃等，是在項目業績管理專冊的指導和制約下針對特定項目編制的職能管理計劃之一。
從體系構成的特點加以總結，項目基礎型業績管理體系由三個常規制度體系和一個臨時制度文件構成，是“3 1”體系。其中三個常規制度體系是：公司收入分配體系、公司績效考評體系、項目業績管理制度（即項目業績管理專冊），一個臨時制度文件是項目業績管理計劃（指針對特定項目編制而成）。
崗位基礎型業績管理模式則只有前兩個常規制度體系構成，是“2 0”體系。也正因如此，項目基礎型業績管理體系的技術要求和管理要求都高得多（相關研究詳見《六大考評缺陷羈絆項目管理》一文）。
（未完，待續）
****【上海復斯管理咨詢公司/品科創說管理專欄】****
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