一名優秀的華為客戶經理，通常會將80%的時間花在客戶身上，與客戶保持著密切的接觸和聯系，甚至常年在客戶那里上班，與客戶打成一片，第一時間了解客戶的需求，解決客戶的問題。
文：沈小濱（中國企業領導力發展中心首席領導力顧問）
責任編輯：胸懷天下
任正非的10大領導力藝術之四：
做好績效管理，激活組織、激活個體，讓雷鋒不吃虧，讓戰士愛打仗
績效管理是最好的系統，績效管理也是最壞的系統。做企業，不是做慈善，不能沒有目標，不能不考慮效率。做企業，無論從事什么行業，無論做什么產品與服務，都需要回答三個方面的問題，即價值創造、價值評價和價值分配。績效管理作為一套戰略執行與落地的抓手，就是服務于這一根本目的。
但是，績效管理存在眾多的世界級難題，比如，績效到底是自己跟自己比，還是跟別人比？如何解決公平問題？績效評價之后，要不要做強制性的績效分布，比如對人按比例進行區分，分成優、良、中、差等不同的等級？績效結果要不要與薪酬掛鉤？是強掛鉤，還是弱掛鉤更好？
很多企業績效管理工作做了很多年，但是績效并沒有改善，團隊的積極性也沒有提升。究其原因，大多是把績效管理做簡單了，簡單粗暴地做成了績效考核。如何做好績效管理的三大轉型，即從績效考核到績效管理、從績效管理到績效領導、從績效領導到績效戰略，是不少管理者關心的話題。其實，這里涉及一系列的原則問題。在這方面，華為的實踐，華為的績效管理原則，是特別值得學習的。
1）績效管理的基本原則，一定不是強調公平優先。如何從“效率優先，兼顧公平”到“效率優先，就是公平”，是企業績效管理的初衷，首先需要在這一點上達成共識。這個原則變了，其他的各種績效管理手段、方法與流程，也會因此而不同。在績效管理方面，華為始終堅持如下三個基本原則：
要讓雷鋒不吃虧，對貢獻者的價值認可是組織最大的公平，只要前面這批人是導向沖鋒的，對他們的激勵到位了，剩下的人就會前赴后繼地跟上，團隊就會越打越強。
沒有絕對的公平，在不舒適的環境中學會生存，才能形成健全的人格。這才是最需要宣導的、正確的績效管理文化。
耐得住寂寞，受得了委屈，懂得現實的灰色，才是真正的成年人。這是成年人法則。
2）不要過分強調組織的認同，人的一生中更重要的是自我激勵。
華為在績效管理方面，提出了如下三個方面的原則：
對于一個成年人來說，自己努不努力，跟組織認不認同，沒有直接的關系，任何人都應該是為了自己的目標和理想而奮斗。
相信機會，但是拒絕機會主義。貢獻與貢獻被認同之間，可能存在延時，可能會有不公平；貢獻與回報之間，需要資源條件，需要合適機會；反過來，企業的任何發展訴求，也都將構成員工個人成長的機會。
員工必須認識到一個基本的哲理：一個人在企業里的成功與否，從長期而言，永遠與自己對企業的貢獻程度成正比。
此外，華為在績效評價中，有一個基本原則，首先是在縱向上自己跟自己比，跟自己年初所設定的目標比，把每一個人導向沖鋒，導向做大蛋糕，導向超額完成目標計劃任務；在這個大的前提下，根據目標的完成度，再在橫向上與其他人相比，看誰的價值貢獻更大，產出成果更多。
由此可見，績效管理可以很復雜，也可以很簡單。原則清晰了，績效管理其實并沒有那么難做。
圖源：公眾號“藍血研究”
任正非的10大領導力藝術之五：
構建“鐵三角”營銷體系，讓一線呼喚炮火，讓客戶價值最大化
企業的前端是營銷團隊，后端是研發與生產。前端與后端之間發生沖突，不能統一步調，不能協同運作，是經常發生的事情。銷售為了拿下訂單，簽下客戶，經常會過度承諾；而后端的生產與研發，需要遵守流程與規范，需要控制成本與質量，需要按計劃開發與生產。這是所有企業都會面臨的一個難題。
與此同時，很多客戶都會抱怨一個問題，即一天之內，同一家公司有幾撥人求見，介紹公司的產品與服務，他們可能來自不同的部門，也可能來自不同的產品線。
任正非獨具慧眼，一方面學習美軍在阿富汗作戰的特種兵實踐，另一方面把華為人在非洲一線項目投標實踐中總結出來的銷售管理智慧，升華為一種組織創新，叫做“鐵三角”，這大概是華為最具特色的組織管理理念之一。“讓聽得見炮聲的人來決策，以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成工作小組”，“形成面向客戶的小團隊作戰單元”，“要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰”——這些都是華為“鐵三角”的精髓。
華為“鐵三角”體系由三個角色組成：
第一個是客戶經理，也叫銷售經理，簡稱為AR（account responsible，客戶負責人），主要負責客戶關系、業務需求管理、商務談判、合同與回款。一名優秀的華為客戶經理，通常會將80%的時間花在客戶身上，與客戶保持著密切的接觸和聯系，甚至常年在客戶那里上班，與客戶打成一片，第一時間了解客戶的需求，解決客戶的問題。在“鐵三角”銷售體系中，對客戶經理的要求就是每天都在客戶身邊出沒，時刻關注客戶端的新的機會點。
第二個是方案經理，簡稱為SR（solution responsible，解決方案負責人），主要負責產品需求管理、產品與方案設計、報價與投標、技術問題解決。在“鐵三角”銷售體系中，方案經理是一個十分重要的角色，他絕不僅是一名技術工程師，更不是客戶經理的簡單幫手，而是作為一個項目的總設計師、戰略分析師和策劃師，負責市場和客戶方方面面的需求，拉通各方面的資源，以便讓方案獲得客戶的認可，推進項目的成功。
第三個是交付經理，簡稱為FR（fulfill responsible，交付負責人），主要負責從訂單、制造、物流、安裝到最后項目交付驗收的項目管理。在“鐵三角”營銷體系中，華為對交付經理要求很高，他們需要全程參與項目從立項到合同簽訂的過程，全面了解項目的前因后果，并且發表自己的專業意見，直至最后完成“交鑰匙”的使命。
客戶經理、方案經理和交付經理，三個角色共同構筑了一個“最小”的攻堅團隊，彼此支持、密切配合，通過極其迅速的響應機制，能夠在最短時間內，做好全程的客戶服務，確保端到端的項目交付，及時響應客戶的各種需求，為客戶創造真正的業務價值，提供全面的解決方案，從而將銷售工作變成華為公司最具競爭力的一個獨特武器。
三人一心，其利斷金。華為的“鐵三角”組織，其實是可以為絕大多數公司學習和借鑒的。
BLM模型的邏輯框架，圖源：公眾號“華夏基石e洞察”
任正非的10大領導力藝術之六：
如何構建一套戰略執行系統
很多公司的發展，得益于中國發展的大勢，跟著感覺走，跟著市場前進，多少年來，日子過得還不錯，但其實這是一種野蠻生長。如今時代變了，在增量競爭的時代，如何從“蒙著打”轉變為“瞄著打”，是需要精準戰略的。那種草莽英雄的時代，一去不復返了。
比如，業務戰略如何規劃？市場如何拓展？商業模式如何創新？戰略如何執行落地？組織能力如何保障？所有的這一切，不僅老板要想清楚，業務部門負責人也要通盤思考。把業務戰略想清楚、說出來、做到位，是不確定性環境下，一家好公司、好團隊競爭制勝的法寶。
華為在業務戰略方面，有一套體系叫做BLM（Business Leadership Model），公司上上下下，每年做業務戰略規劃，都采用這一套體系。由此華為有了一套正規軍的打法，這為華為的業務擴張和發展奠定了堅實的基礎。
BLM業務戰略規劃體系一共包括10大核心要素，其中不僅有戰略規劃，還涉及執行落地。把戰略與執行集成到一起，而不是割裂開來，將之看成一個系統，是BLM最大的特色之一。其中戰略規劃部分，涉及四項核心內容，即市場洞察、戰略意圖、創新焦點和業務設計；執行落地方面，涉及四項保障，包括關鍵任務、文化氛圍、正式組織與人才。
值得一提的是，華為BLM模型還有一個應用原則，即業務戰略的規劃，一定要從兩個差距分析開始。一個叫做業績差距，通俗地說，就是自己和自己比。在華為考核指標中，最核心的指標就是經營指標，比如銷售訂貨收入、銷售毛利率、貢獻利潤率、銷售總費用率、回款金額等。作為一家持續發展的公司，差距就是未來發展的改進點。另外一個叫做機會差距，通俗地說，就是不僅自己跟自己比，還要和“大盤”比，看自己是比“大盤”走得慢，還是走得快。比如，如果行業“大盤”年度總體增長了100%，競爭對手也增長了100%，但是自己卻只增長80%，那就需要反省，就要尋找差距，搞清差距背后的原因，而不是沾沾自喜，滿足于自己的那一點進步。
總之，戰略源于對現狀的不滿，一方面是自己的現實業績和期望業績之間的差距，另一方面是對標行業以及與競爭對手之間的差距，這些都能激發團隊內在的欲望和強烈的動力，去設計新一周期的業務戰略，改變令人不滿的現狀，創造新的未來。（未完待續）
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