經過多年的討論，大家最終明白誰更適合做EPC牽頭人是個偽命題。
因為EPC的優勢，絕不會因為牽頭人的變化而不同，但有一點應該是需要明確的：EPC項目必須要做到設計主導、以設計為龍頭。
龍頭的內涵并非要求設計單位去管施工單位，而是要求無論誰作為聯合體牽頭人，都要重視設計的重要性和前端性，最大化的挖掘設計的技術優勢，所有參建單位保持對技術的敬畏心，力爭在設計階段使產品功能、成本等諸多因素做到最優，深度融合設計和施工。
設計單位如何做好“設計主導”的EPC項目，如何更好地發揮設計單位價值？本文就上述問題進行探析。
設計單位主導總承包項目的優勢
無論誰作為牽頭人，都應注重設計的前端性。
由于設計單位在項目初期就對項目目標及客戶需求有更全面、具體的理解，能將客戶需求轉化為項目實施過程中的指導要求及標準，更有利于項目推進。
同時設計工作前期將項目總投資結合功能環境合理的分配到設計各分部分項，初步設計成果結合投資預算進行調整，實現設計階段的總價控制。可以說，設計是EPC項目成功的關鍵因素。
加快推動設計師思維轉變
在傳統模式下，設計人員僅需對圖紙負責，因此，設計單位轉型做工程總承包，首先要做的就是轉變設計師思維，讓設計師圍繞產品最終目標，在有限的投資內，通過圖、材、量、價、施一體化的設計辦法，充分考慮施工條件、施工措施、材料工藝、成本造價等。
只有設計師具有總包思維了，才能夠全面參與到施工采購過程中、才能真正做到設計施工融合、才能確保項目品質，才能更好的實現設計圖紙和竣工項目產品適用、經濟、綠色、美觀的要求。
完善組織架構、構建協同平臺
EPC業務的順利開展，設計單位必須有專業化、全過程的服務部門（如成立EPC事業部、EPC管理中心）。
服務部門重點工作是研究設計與采購、施工的合理交叉與深度融合，協調總承包項目各環節的實施與控制，并結合自身情況形成一套涵蓋市場開發管理、設計管理、總承包法務管理、項目管理、綜合管理的幾大類管理程序文件。
通過程序文件的不斷調整完善，對設計單位開展EPC項目的管理模式、組織架構、財稅體系等近一步規范。
幾類體系文件應該做到：
- 市場開發體系文件通過規范項目承攬、合同簽訂流程，努力將客戶目標轉為項目實施目標；
- 設計管理體系文件用以指導各階段設計與造價控制、現場設計配合等，以實現設計團隊從對圖紙負責到對產品負責的思維轉變；
- 項目管理體系文件指導設計人員主動深入施工一線，實現工程目標、提高施工質量，提供更高水準的技術支持與服務；
- 總承包法務體系文件規范合同履約過程中的法律行為；
- 綜合管理體系文件確保EPC業務戰略發展定位的準確性、并做好項目實施全過程的服務、考評等。
通過EPC服務中心和設計師進行全過程、全周期的設計管理溝通，使設計人員合理采納施工意見，深化設計；通過組織各參建單位編制《項目管理計劃》（涵蓋內容參照《建設項目工程總成承包管理規范》GB/T50358-2017），合理穿插各類計劃，實現設計與報批報建流程、招標采購流程、施工過程的深度融合，使項目流程更緊湊、合理，實現降本增效。
同時在設計時通過BIM手段完成建造預演，實現精益建造，提升產品核心價值。
設計企業開展EPC項目過程中的
機遇與挑戰
根據總包之聲統計，國家及各地方發布的與EPC有關的政策文件累計241份，其中2017、2018、2019三年發布的EPC政策約180份，反映了政府層面推進EPC的力度與決心。
很多設計單位隨著轉型遇到了一些挑戰，如：
1）設計師價值體現的問題。
EPC項目設計工作通常由水準高、經驗豐富的設計團隊實施，在確保項目品質及目標的實現的同時能夠更好的發揮設計企業的專業技術優勢。
但如何讓優秀的設計師在EPC項目中發揮價值的同時得到與之對應的回報，這就涉及到設計單位原有薪酬體系變革的問題，是很多設計單位在轉型過程中不得不去面對的棘手難題，這個就需要做EPC項目的設計單位進行一場“刀口向內的改革”。
2）設計單位開展工程總承包的收入與風險不對等。
設計單位以聯合體模式承攬工程總承包業務時，責任連帶，風險較大，但對于工程總承包管理費的計取，目前各地基本無政策支撐，導致工程總承包管理費成了“上不了臺面”的費用。
這也是部分設計單位參與工程總承包項目的一大顧慮，在此建議設計單位在開展工程總承包項目投標前，與聯合體單位提前簽署標前聯合體協議，約定好費用問題。
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