《RAYHOL周刊》第 39 期
一、投資經(jīng)理負(fù)責(zé)制
當(dāng)前在大多數(shù)投資機構(gòu)中比較常見的就是誰投，誰負(fù)責(zé)，這就是投資經(jīng)理負(fù)責(zé)制。
在整個投資項目的了解過程中，投資經(jīng)理往往是對所有情況掌握最全面的，他們要做盡調(diào)、上下游的訪談、企業(yè)高管的訪談，產(chǎn)品了解、市場了解，最后還要把之前了解的轉(zhuǎn)化成自己的想法，去跟大家推介，甚至跟大家去辯論。
投資經(jīng)理在跟對應(yīng)企業(yè)的董秘、高管或者CEO對接資源的過程中，他們之間就會慢慢建立聯(lián)系，待到后續(xù)公司有什么好消息或者出現(xiàn)什么問題的時候，投資經(jīng)理就會在第一時間知悉，久而久之投資經(jīng)理也就會更了解公司發(fā)展中遇到的各種痛點。
投資經(jīng)理負(fù)責(zé)制：
優(yōu)點：1.成本比較低 2.信息交流比較通暢
缺點：投資經(jīng)理容易站在企業(yè)的立場。
因為投前團隊注重投資思維，投后團隊更注重退出思維。投前團隊，在跟企業(yè)接觸非常緊密的時候，容易在觀點上會被同化，會出現(xiàn)報喜不報憂的情況，但是投后團隊，必須要從本身投資人的立場去思考問題。
二、純投后負(fù)責(zé)制
投前團隊投完項目后就不用管了，全都放到了投后。
這時候投后團隊就總體接盤，從項目開始到最后全面系統(tǒng)跟蹤。
純投后負(fù)責(zé)制：
優(yōu)點：投后團隊完全掌握退出
因為投后也有專業(yè)的能力，且相對來說在判斷和處理上會比較客觀，在退出推進的力度上也會更大。
缺點：信息交流受阻
因為投后的團隊不如投前團隊對行業(yè)有那么深的理解，對企業(yè)提供的幫助相對來說會弱一些。一個項目從投前過渡到投后的過程中，接手人和項目方之間的信任建立需要有一個過程。
三、投前和投后共同管理制
是雙線負(fù)責(zé)，針對任何一個被投企業(yè)都有專門的項目組。
項目組主要有三個團隊：
1.投前團隊
投前團隊是最了解項目的團隊，在項目本身的專業(yè)深度上，能為企業(yè)提供很多的支持，在跟企業(yè)的無縫對接上，它是最自然的，信息同步能力最強的。
2. 投后團隊
投后團隊做組織的工作，給這個企業(yè)更專業(yè)化、更系統(tǒng)化的幫助。
3. 風(fēng)險控制團隊
風(fēng)控都是從投前階段就介入了，就對這個項目可能出現(xiàn)的風(fēng)險做了預(yù)估，并且在這種過程當(dāng)中會不斷地對企業(yè)的運行情況進行定期的復(fù)盤，結(jié)合最開始對企業(yè)投資的情況，再去看這個企業(yè)到底處于一個什么樣的風(fēng)險狀態(tài)，從而能比較綜合的去了解企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。
每到年度報告出來之后，投前團隊、投后團隊，在一起，對這個項目做復(fù)盤。
四、投后負(fù)責(zé)問題項目 投資經(jīng)理負(fù)責(zé)正常項目
雙方根據(jù)自己的角色不同，用一種更客觀更理性的方式進行管理。
因為每個角色的立場不同，每個角色都會有帶有自己的利益和情緒，難免會把情緒帶進到工作當(dāng)中，必須要有一種良好的機制來規(guī)避這種可能會出現(xiàn)的情況，所以這時候投資經(jīng)理也好，負(fù)責(zé)投后的人員也好，都要搞清楚自己的位置，而不是相互之間過河拆橋，這確實是提高投后管理工作質(zhì)量的一種系統(tǒng)性要求，在相對成熟了之后，大家這種分工也就會變得更加順暢。
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