文 / 金腰子，本文是作者授權九卦金融圈發布，轉載請注明來源。
終于決定從《銀行互聯網創新的七宗罪》這篇文章延展一下，慢慢開始梳理系列文章，結合銀行的移動金融產品及互聯網產品的管理經驗，理出踩過的坑，管用的招，供銀行互聯網金融項目管理的同僚交流。
定位，是一個產品出發的原點，本篇我們只說定位之戰。
一、誰的痛點
一般來說，領導總會在生活的某個不經意間，感觸到一些細微的需求，心想“啊，如果是這樣就好了”，于是這個痛點被通過微信也好，短信也好，快速的擴散到項目的潛在負責人手中。這樣的痛點之爭，不僅限于自己的領導，也同時涉及到部門B端客戶的領導。
而普遍項目的潛在負責人，一定會高度重視領導訴求，于是哪怕是一個小功能需求，也會當做重點項目來剖析，于是，一個項目需求出現了。
其實普遍來說，領導的需求會比較碎片化，更適合做OKR的管理目標，然而項目負責人卻很有可能把領導需求揣測為一個以KPI為基礎的業務發展目標。
我相信很多企業都是以領導痛點為基礎的，但是領導痛點與用戶需求之間并不能完全劃等號，舉個例子，領導覺得面粉是必要的，但人人都一定是要吃面條嗎？不一定。還有面包、包子、饅頭、餃子等一系列的需求在排隊。
但你要說領導覺得“人人都要吃餡餅！”，先不說領導說出這話是否合情合理合身份，但作為一個項目經理卻不加以引導指正諫言，那就有點“扯犢子”了。
有時候在需求原點分析的時候，最怕的就是妄加揣測，不是以市場訴求為出發點，而是以“聽力理解”的方式來分析，這樣的痛點，與得了皮炎后搔撓幾下無異。
尤其在面向B2B2C這種業務模式的時候，中間的B端領導通常會有更高的需求，但是這種需求是隨著你的業務新增出來的，最終的C端是否買賬其并不直接負責，往往最終C端的實際需求實在是難以與前面兩個B端的領導規劃完全一致，最終不是項目推動不下去，就是C端不買賬中間B端單方面下架。
這種坑不僅是我，還有很多朋友都踩過，痛不欲生。
因此B2B的業務或者B2C的業務其實都比B2B2C的業務要容易，而要達成B2B2C的模式，確實是需要很多技巧去平衡痛點來推動的。
同時一個真正優秀的項目管理，一定是自下而上幫助領導厘清核心邏輯的，自上而下的項目除非事關生死存亡，否則還沒見到有哪個掀起過大的波瀾的。
二、SWOT
SWOT分析是項目管理里面的基礎模型，其實大家早在上學的時候就被折磨得夠嗆，然而我們即便不用那么刻板的把S.W.O.T畫一個田字格一個個羅列出來，也起碼應該拿出來與參加項目建設的所有人員一起分析一下。
起碼你在出牌前，就算你不去分析別人手中可能有哪些牌，也得先看看自己有那些牌吧，閉著眼睛出牌就實在有點說不過去了。
S.W.O.T
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我們已經有的資源是哪些？
這些資源能夠被我們調動到什么程度？
目前這條資源鏈是否通順？
這條資源鏈上面的協調方的需求是什么？
這條資源鏈對于我們的項目還需要補充哪些資源？
資源的獲取渠道有哪些？
新資源獲取過程中需要協調的關系方有什么需求？
用戶與現有資源及新增資源間的關系如何？
我們與潛在競爭的業務關系如何？
我們的業務壁壘有哪些，是否能夠在一段時間內抵御新增競爭？
當然我們發現很多銀行項目，并沒有真正理清楚這條路，這就有點接近在黑暗森林蒙眼狂奔，沒撞到樹全憑運氣，或者也可能是因為根本就沒跑起來。當然朝一個方向瞎跑和沒跑都不算是最可怕的，最可怕的是反方向跑，往返跑，繞圈跑等等。
我們曾經就經歷過，需求確實存在，場景確實優質，然而當開發完成后，才發現，場景的切入具備強烈的行業門檻，這種門檻不僅是技術上的，還有核心從業背景上以及行業信用上的，最終開發成本已經支出，但是市場推動遇阻，而重新熟悉市場的過程中，產品已經逐漸被市場淘汰。
因此SWOT不是為了充實一份報告篇幅用的，是真的需要放在戰略位置上去深入思考的。
三、時間敬畏
就算上面的SWOT我們全都思考了一遍，我們也應該將視線再次往遠處看，項目的近中遠期要做什么。我們提出了點線面的進階式分析考量。
如果是以點為基礎，那就是類似工具型服務，做好一個細分服務；
如果是以線為基礎，那就是交互性服務，做好與一類業務集合的連接服務；
如果是以面為基礎，那就是平臺化服務，做好與各類關聯子集的整合與數據協同服務。
這樣的劃分也并不是說點線面誰好誰差，而是不同的方向起點均有不同的發展路徑，面向未來我們都需要準備好不同起點的可能方案。
在精益創新的體系之下，從點帶線掃出平面似乎是更好的規劃流程。我們遇到了很多產品經理項目經理，更多的只是在意最終的產品形態，而忽略產品形態發展過程中的時間維度，動輒就要甩出“我們要做XXX行業的XXX”這種不負責任的\”片湯兒話\”，或者很多銀行項目總是心想著，項目做完就完了，項目不就是這樣嗎。
然而一個移動互聯網項目，投產上線只是最最初級的事情，真正最難的反倒是在時間維度中根據每個節點的市場情況不斷打磨，不斷的根據市場反饋去找到真實契合自身的戰略方向，而在這個過程中，時間是永遠都不可忽略的。
所以即便我們去看對手，也不能只看最終形態，而要看起點和所經歷的各種事件。
因此，如果阿里沒有淘寶，你讓它在現在這個階段憑空做出一個支付寶，也一樣是極其艱難的任務，如果微信沒有QQ，讓他現在做出一個微信，同樣的結果。
四、盈利考量
銀行項目由于混業經營限制，普遍沒有豐富的收入科目，導致了銀行項目多數并不太多的考慮盈利性，而是將產品與銀行業務的直接營銷效果進行關聯。
但是每一個移動應用的背后，都是一整套靠流量經營思維支撐的業務模式，我倒是認為，是否收錢是一回事，而具備商業價值的資源設計卻必不可少。
回歸到上述第二點，我們不僅需要了解現有資源，還需要了解在項目執行過程中我們能夠創造多少新的資源，這些資源有時候不是為了項目開發而設計的，卻是為了整個項目的市場格局以及未來運營而服務的。
“不以結婚為目的的談戀愛就是耍流氓”，不以盈利為目的的商業組織比流氓還流氓。不管你如何定義自己，盈利都是第一要務，只是在實現的過程中盈利的路徑，談判方法不一樣。
就算你敢仿照互聯網說你的項目早期不盈利，那對于銀行的互聯網金融項目也應該和所有人說明白中遠期是怎么盈利的，為什么能盈利。
五、市場定義
市場定義這件事情，其實更考驗的是項目管理者的心術，我們通常聽到一個項目自我評價頗高，然而市場反響平平。如果發生了這樣的事情，不如讓自己回歸項目的原點，好好考問一下，自己是誰？項目是什么？
大部分的項目管理者在項目規劃管理的時候，給自己賦予了過于明確的身份定位，同時項目的樣本普遍還是周圍的這一波職人，整來整去終究是一類人，一類人看待一個項目的看法往往是從組織內出發的，因此項目定義這件事情，你會發現從口吻到實質定義都是一個內部定義。
這種內部定義對外界，對市場，普遍是無感的，一個越是無感的事物，它的溝通成本也就越高，這種溝通成本早期或許不會體現，但在未來會愈發明顯的體現在開發，推廣，運營等各個層面，讓你苦不堪言，欲哭無淚。
我總是覺得，無感是比討厭更可悲的一種狀況。
其實我們每個人都是市場中的一個普通個體，然而是否能夠卸掉自身的角色，讓自己回歸一個最普通的用戶，往往是最難的，所以我也覺得產品經理可能更需要學習的不是產品，而是人性。
關于定位方面的內容，大概就是這些，如果非要簡而言之的話，就算你嫌麻煩，看不上各種定位分析，那最最起碼應該弄清楚以下幾點：
我到底是什么？
我需要什么？
我能給予什么？
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