這是個體系滿天飛的年代，說到管理動不動就講體系，實則能夠形成體系的管理維度和方法也不是很多，我們熟知的一般是質量和風險內控。流程管理也只是在最近幾年，才逐漸形成一套相對完整的體系。我們從問題的開頭——體系說起。
什么是體系？
體系就是系統。二者的區別只是在于，通常我們會將內容、結構和邊界清晰的稱為系統，而相對不那么清晰的稱為體系。管理一般都叫體系，而IT或者其他物化的一般我們叫系統。
錢學森給系統的定義：系統是由相互作用相互依賴的若干組成部分結合而成的，具有特定功能的有機整體。
我們可以從三個方面通俗理解系統的概念：1．首先系統是由若干要素（部分）組成的；2．系統有一定的結構，構成要素相互聯系和制約。3.系統有一定的功能，與外部有相互的作用。
我們接續回到最開始的話題。一個管理維度能否被稱為體系，就看它是否具有了以上我們討論的體系的特征。
流程管理體系具備這樣的特征，它是流程管理相關的理論、策略、方法、工具等的集合。
流程管理體系的構成
流程管理體系的結構我們可以給出一個整體的輪廓。
1.定義和標準
企業總會對流程和流程管理相關概念給出解釋。什么是流程，流程管理的范圍是什么，雖然它們一般都有比較標準的解釋，但企業通常會根據自己的需要和特點給出適合自己的一種解讀。
標準相對復雜一些，關于流程的層級結構和分類的標準，流程的顆粒度如何定義，這些還是比較有技術性的，而且這部分標準會直接關系到后續的操作。流程表達的語言，用傳統的泳道圖形還是BPMN的語言，符號集如何定義，表達的規則是什么，在企業里需要形成一套標準，這套標準我們稱之為流程建模規范。
2.模型和輸出物
流程框架（包含業務框架）是構建的流程層級結構模型，它描述一個企業的基本業務結構和不同顆粒度的流程圖。流程框架和流程圖是流程管理的起點。流程場景圖是在特定環境條線下的流程組裝的結果，通常用來進行流程分析、優化和IT設計等的應用。流程清單是業務和流程按照層級結構給出的列表。
流程的輸出物包括集成了各種流程要素的文本化和圖形化的文檔，比如流程說明書和SOP（作業指導書）。
3.組織和角色
企業中推進流程管理的工作總是需要有一定的組織來完成的，包括管理委員會（或者領導小組）作為決策機構，還有具體負責實施的辦公室和專業部門。決策機構、辦公室和專業部門都有相應的成員和各自職責分工。
流程管理專業部門的主角是流程經理，他們是流程管理的專業人員，負責流程管理工作的推進和專業支持。通常各個專業也設有流程管理員。流程的所有者（Owner）是流程的責任人，對他們負責的某一個業務模塊流程設計和執行的結果負有責任。此外，流程的應用者和參與者幾乎能夠覆蓋企業的大部分成員。
4.策略和機制
企業中推行流程管理是一項復雜的系統工程，需要有相應的策略。這些策略包括未來幾年的規劃是什么，目標是什么，如何去實施，投入哪些資源？還有具體實施的路線圖，分多少個階段，每個階段都做什么，怎么來實現等等。
管理機制分運行機制、動力機制和約束機制。一個企業將流程管理體系從無到有的創建出來，需要項目管理的組織和機制。流程的生命周期管理，包括流程從設計、發布、實施、檢查和反饋，再到重新優化和設計，是一個循環往復的過程，這個過程需要有管理機制來維持運行（什么人、怎么實現、遵照的規則）。激勵機制是動力，流程管理本身是一個需要眾多人參與的工作，員工以什么作為動力——精神激勵和物質激勵，這是動力機制的部分。此外，還有分權和授權機制，包括相關決策、規范性檢查、審批、發布、監控這些環節的控制者和權限，這是約束機制。
5.方法和工具
流程管理是一項技術性很強的工作，有很多專業方法。比如構建流程框架的方法、流程梳理和優化的方法。還有，我們需要把流程和其他管理體系進行整合（消除管理的孤島是流程管理的重要作用之一），比如和制度、組織、風險內控、質量、績效等這些管理維度整合應用的方法。
工具，小的來說是像Visio這樣繪制流程圖的工具，像Excel這樣編制流程說明的工具，大的來說還有BPM平臺（BPMS系統）。系統和工具的差異就在于系統承載了管理功能。此外還有流程E化，將人工的流程轉變成IT系統可以執行的流程，這其中也具有相當的技術含量。
6.文化
文化是隱含在企業當中，無處不在的一種東西，表現為群體的思維方式和行為習慣。流程管理的文化，需要在流程體系構建過程中，通過宣傳和引導，通過各種制度、規則、活動去植入，這個過程是不可或缺的。
如此，我們給出了流程管理體系一個白描的輪廓。
流程管理能夠成為一個體系，是因為它有相對完整的結構，這種結構也是企業推行流程管理必須思考的內容。
一個體系的構建是階段性的工作，通常我們用項目管理的方式完成；一個體系的運行是持續性的工作，這是一種日常的運營。不管是哪種工作，流程管理都是一個系統工程，需要用系統的思維和實現方式去解決。
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