理念與方法：從精細化到精益化的施工企業管理（精益化管理的精髓）

每一個企業，上至領導，下到員工，都知道管理的重要性。沒有管理，就不能稱之謂企業，只能謂之作坊，況且作坊也不是完全沒有管理。相比較于制造型企業來說，施工企業由于其產品的固定性、高價值性、大體量及不可逆轉性，決定了其運作和管理的復雜性，所以一些有覺悟的企業家很早就開始在施工企業推行精細化管理。從組織架構、機構設置、崗位權責、制度規范到業務流程等方面進行規范和優化，并逐步借助于信息化手段，使施工企業管理水平有了質的飛躍。

長期以來，我國屬于以投資拉動增長的發展模式，雖然施工領域參與主體越來越多，競爭越來越激烈，但由于固定資產投資每年以超過20%的速度增長，建筑市場總量較大，施工企業都在不同程度上實現了較快增長。可以毫不夸張的講，過去的十多年是我國建筑企業發展的黃金期，未來近10年，建筑業發展前景依然光明。我們注意到：有些施工企業已經實現內生驅動型發展，依靠企業內在素質，搶抓市場機遇，掌握了發展的主動權；但也有相當一部分施工企業還是一種市場機會型增長，也就是主要靠市場拉動，是一種被動增長方式。縱觀那些發展得較快和較好的施工企業，有這么幾個共同點：一是定位新。企業定位于不僅是單純的施工建設者，而是集投資-開發-建設-運營為一體的綜合服務商，著力于價值鏈打造，各環節相互促進，形成協同，既保持了規模的快速增長，也使發展質量大為提升；二是視野廣。不是僅僅站在生產經營的角度，而是將生產經營與資本運作有機結合，在發展產業的基礎上，注重資產整體盤活，實施新資產兼并和重組，拉長產業鏈條，增強產業發展實力，積極開拓新市場和新領域；不僅僅是偏安一隅，而是拓展全國，放眼世界；三是管理精細化。以項目管理為中心，通過組織創新、流程優化和制度完善，以標準化推進信息化建設，使企業發展模式逐步由勞動密集型向管理、技術、資本密集型轉變。中建股份公司是我國最大的建筑企業之一，2008年上市，2009年新簽合同額4593億元，同比增長45.9%，營業收入達到2604億元，同比增長28.8%，利潤總額128.8億元，同比增長87.7%。為什么一個有如此大體量的企業能夠實現這么快速的發展？除了市場因素外，這些年中建股份公司準確定位、拓寬視野、狠抓管理應該說功不可沒。

一、精細化管理是施工企業必修的功課

1911年，被譽為科學管理之父的泰勒發表了《科學管理原理》一書，標志著企業管理從經驗管理開始向科學管理邁進。在科學管理精神的指引下，在企業具體管理實踐中，管理不斷精準和細化，精細化管理不斷完善，并由最初的制造型企業向各類型企業擴展，精細化管理已成為解決企業生存和發展問題的必修課。

精細化管理的“精”可以理解為更好、更優、更準確；“細”可以解釋為更具體、更完善、更細致。精細化管理從理念上講，就是專注地做好每一件事，在每一個細節上力求最佳；在方法上，就是把每一項管理工作梳理清晰，把工作如何做、如何控制、如何評價、如何激勵等設計完善，在具體實施過程中，重基礎、重細節、重落實、重質量、重效率。

有人把中國這些年快速發展的原因歸結為三點：一是積極參與國際產業分工，二是依靠投資拉動增長，三是人口紅利。我國建筑行業的發展也主要是得益于以上因素。隨著投資持續增長壓力的增大、勞動關系管理的日益規范和勞動力成本的快速上升，以及工程量清單報價的全面推行、五大諸強的迅速崛起，施工企業間的競爭更加激烈，施工企業盈利難度越來越大。雖然看起來市場很大，很多施工企業仍然感到活難攬、事難干、錢難賺，過去單純依賴投標和勞動密集的傳統模式受到了嚴峻挑戰，加強管理，通過管理增強企業核心競爭力的要求變得越來越迫切。精細化管理不再是追求行業領先的一部分施工企業的專利，而已成為所有施工企業的外在壓力和內在需求。要生存、要發展，不管你基礎如何、不管你想做還是不想做，精細化管理都是必修的功課，是施工企業必須邁過去的一道檻。那種寄希望于市場的快速增長、坐等市場機會、沿襲粗放式管理的施工企業注定是今天難受和沒有明天的。

記得郎咸平寫過一篇《魚香肉絲與現代汽車》的文章，講了這么一個故事：美國NBC有一檔脫口秀節目，主持人在1990年的節目中講到韓國的汽車，說他經過兩年多的研究，終于搞清楚了韓國汽車跟美國汽車的區別：美國汽車要開才會動，而韓國汽車要推才會動，而且是在下坡的時候?？梢姰敃r韓國汽車的質量和水平。到了2004年，全世界汽車質量排行榜出來了，韓國的現代汽車緊隨豐田汽車之后排在了第二名。10多年的時間，韓國汽車為什么發生了這么大的變化？那就是從漢城奧運會后，韓國企業建立起了一套基于精細化管理的系統工程。為了解釋系統工程，郎咸平舉了一個例子：中餐館有一個很有意思的現象，那就是這個餐館的菜好吃，開個分店就不好吃，為什么？原因是炒菜的質量和水平取決于大師傅，由于沒有一套系統工程，所以同樣的菜不同的廚師炒出來口味就不一樣，即使是同一個廚師不同的時間炒出來的口味也不同。于是他發出這樣的感嘆：原來中餐館不能量產的原因就是沒有基于精細化的系統工程?？磥戆巡顺春贸圆浑y，但把菜炒得一樣好吃是最難。施工企業也一樣，做一個好的工程不難，難的是做的每個工程都是好工程。能不能把每一項工程都做好，就看你精細化管理做得怎么樣。

有些企業一提到精細化管理，就忙著理流程、訂制度，好像有了流程和制度，管理就精細化了。其實不然。精細化管理決不僅僅是對某一項或某幾項具體管理工作而言的，它包含了一個企業從戰略到產品、從定位到模式、從組織到管控、從流程到制度、從規范到執行等的全部活動。筆者曾咨詢過的一家施工企業，2001年才成立，一切從零起步，每年以30%以上的速度快速發展。2009年，基于外部發展環境和內部發展條件，公司提出“收入利潤率每年提高一個百分點，到2012年達到5%”的目標。當時我很驚奇，為什么在行業企業利潤率普遍只有1-3%的環境下，公司卻提出這樣富有挑戰性的目標？公司老總告訴我，他的企業有精細化管理作為支撐：公司首先在戰略上，通過細分行業與客戶，積極推進業務結構調整，在鞏固房建地位的同時，加大基礎設施建設市場拓展；在組織上，對公司機構和崗位進行優化調整，公司總部移師主戰區域，使決策更加靠近市場；在運作上，加強營銷策劃，注重項目選擇，提高自營比重、大項目比例和單項目體量，并實行重要經營活動集約化；在管理上，建立標準化流程和制度，實施價本分離和風險抵押承包，導入目標計劃管理，將戰略目標、年度重點工作和公司決策、計劃逐項明確，并分解到具體項目、具體部門和具體人。一系列精細化管理措施的實施，使團隊進取，人心凝聚，公司發展很快、效益很好。

施工企業精細化管理雖然不是一個新命題，但對很多施工企業來說，還是一個遠未完成的功課，需要引起高度重視，并投入極大的耐心和長期的堅持。

二、 由精細化到精益化是施工企業必須實現的轉變

《呂氏春秋》里有這么一則故事：魯國法律規定，在國外淪為奴隸的魯人，有人把他們贖回國，可以向國庫領取贖金。子貢在其它諸候國贖回一批魯國人，回國后拒絕收領國家償金。孔子對子貢說： “你做得不對。從今以后，魯國人就沒有人肯再替本國同胞贖身了。你收領贖金，并不損害你行為的價值；你不肯收領贖金，別人就不肯再贖人了，國家一項好的法律從此不能得到推行?！边@個故事包含了一個既簡單又深刻的思考：道德的價值在于它能維護某種公眾利益，如果脫離實際去提高道德標準，將道德自身視為目的，其結果足以破壞道德存在的基礎。同樣的道理，管理也不是為管理而管理的，管理最終要改善企業運行質量、提高企業效益，促進企業價值實現。

目前，國內很多施工企業通過強調和推行精細化管理，已經形成了一整套科學的管理方法、流程和制度，工作效率和工作質量有了大幅度提高，與十幾年前相比，已經不可同日而語。但我們也要認識到，管理不是最終的目的，一切管理工作都要進行一個前提審計：是否能改善企業運行質量、提高企業效益、實現企業價值最大化？精細化管理著眼于管理過程，也就是做好每一件事情；而精益化管理才是真正的著眼于結果，使做的每一件事情都對企業有價值，而且實現價值最大化。從精細化到精益化，既是一種理念的提升，也是一種方法的調整。

精益管理源于精益生產。精益管理由最初在生產系統的管理實踐成功，已經逐步延伸到企業的各項管理活動，也由最初的具體業務管理方法，上升為戰略管理理念。它通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入，使企業價值最大化。精益管理要求企業在為顧客提供滿意產品與服務的同時，把浪費降到最低程度，企業的各項活動都必須以最小的資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創造出盡可能多的價值。

沒有精細化就沒有精益化。一個企業要實現管理的精益化，管理精細化是一個必經的階段和過程。還是從做魚香肉絲說起：一個廚師炒的魚香肉絲很好吃，于是餐館把他炒魚香肉絲的過程分解成若干道工序：第一步切肉絲、第二步切蔥花……第N步把火燒到600度、第N 1步倒3勺醬油……，若干道程序經過無數次的實踐和改進之后，你就會發現，即使是不同的人，只要嚴格遵守每道工序和流程的規定，炒出來的菜的味道一定是一摸一樣。這就是精細化。把菜炒得好吃是為客戶提供滿意的產品，在這個前提下，企業還要控制成本，實現效益的最大化，這就需要從企業價值最大化的角度對整個過程進行進一步的檢討，根據檢討對過程進行進一步的優化，杜絕一切消耗資源但不創造價值的活動，以實現企業價值的最大化和各方的共贏。這就是精益化。

施工企業管理環節多，管理的時間和空間跨度大，管理復雜程度較其他類型企業更高，基于自身或他人的成功經驗，對企業各項管理活動進行細化，建立管理運行的程序和規則十分必要。經過十多年精細化管理的推進、實施與改進，一些施工企業精細化管理水平已經達到相當高的水平，極大地促進了企業又快又好發展。但我們也要認識到，施工企業在管理精細化的基礎上，還要實現從“做好每件事”到“做的每件事對企業都要有價值”的理念轉變，運用“精益思維”，以最小的資源投入實現企業價值的最大化。如杜絕錯誤——提供有缺陷的產品或不滿意的服務；減少積壓——因無需求造成的積壓和多余的庫存；避免過度生產——實際上不需要的工序和流程；沒有停工等待——因生產活動的上游不能按時交貨或提供服務而等候；消除多余活動——人員在工作中不必要的動作，不必要的物品移動，以及提供顧客并不需要的服務和產品，等等。

從精細化到精益化，要成為施工企業更高的管理追求。只有管理做強，企業才能做大、做優、做好，才能更有持續的競爭力和持久的生命力。

三、精益化管理推動施工企業邁入發展的新境界

建筑業是其他各行業賴以發展的基礎性先導產業，全社會50％以上的固定資產投資要通過建筑業才能形成新的生產能力或使用價值，我國若要保持經濟持續快速發展，較大規模的固定資產投資必不可少，從而也就保障了建筑業的總需求和建筑市場的總規模。從早年公路、水路交通建設到近幾年的房地產投資驅動，再到未來幾年鐵路、軌道交通等基礎設施的大規模建設，基礎設施投資規模上升、城市化進程加快以及由房地產供求突出矛盾導致的建設需求，都將較好地保障建筑企業的外延擴張。但我們也要看到，全國有近60000家建筑企業，由于建筑業進入壁壘相對較低，退出壁壘相對較高，導致行業集中度相對較低，從而使建筑業生產能力相對過剩和產品的同質化嚴重。由于大多數企業以相似的業務和經營管理模式競爭，為了釋放自身生產能力，競相壓價、惡性讓利、業主拖欠已經成為常態，行業利潤率水平長期徘徊在1%-3%左右，屬于國民經濟中的低利行業。外延擴張的基礎和市場競爭的激烈，對施工企業內在素質要求也相應的提高。2004年以來，建筑業企業數量一直低速增長，甚至是負增長，建筑企業結構調整的速度加快，產業集中度正快速上升，每個建筑企業都面臨生存與發展的雙重挑戰。我們可以看一看近幾年中國500強企業的排名，雖然建筑業是我國經濟結構中增長最快的市場，但許多企業的排名卻一路下滑，甚至是加速下滑，也充分證明了“慢進則退，不變則亡”的法則。那些還在猶豫于要不要管理精細化的企業，要切實增強緊迫感，抓緊研究和推行實施精細化管理；那些在管理精細化方面先行的企業，要迅速完成由精細化向精益化的轉變。

精益化管理為施工企業打開了又一扇大門，邁過去是光明的前景和敞亮的通途。也正是管理是否實現精細化、是否實現由精細化向精益化的轉變，將成為決定企業未來發展命運的分水嶺，容不得施工企業半點的猶疑和僥幸。

精細化管理將使施工企業發展邁上新臺階，精益化管理將使施工企業發展進入新境界。