第一招：不相容崗位相分離
這一招隨處可見，上到國家治理中立法、執法和司法三權分立。再到公司治理結構：董事會、監事會、股東會和經理層相互制衡。在企業內控體系搭建過程中，人員分工、職責界定、業務處理等就運用地更頻繁了。我們在任何流程設計時一定要考慮這一招，否則流程就會出現bug（搭建任何流程時我們都要問一下自己，這個流程有哪些關鍵節點和關鍵職責，這些關鍵職責和節點那些是不相容的，如有，請分離）。以下常見原則需謹記：
1、管錢、管物、管賬一定要“三足鼎立”，相互牽制。
2、一項經濟業務的處理程序至少包括規劃（規劃方案）、審核（審核方案并授權）、執行（執行方案）、記錄（執行方案過程或結果）和復核（復核記錄）五個步驟，每個步驟必須嚴格區分，不允許“一人包打天下”；
3、授權與執行、執行與審核、執行與記錄、保管與記錄相分離。
第二招：授權審批
企業大了，就必然需要借助系統管理，把公司重要事項設計為一個個系統，通過系統的運行完成管理的目標，而每個系統中都由立體的若干重要的節點構成，每個節點都肩負各自的職責，在系統地設計和運行中，公司領導就把相應的職權授予到各個節點。出于“抓大放小”的考慮，我們又會把授權分為一般授權和特殊授權。授權需要注意如下事項：
授權一定是基于流程或者系統的，換言之授權后要靠這個流程或系統去管控和監督這個事項。沒有流程或系統管控的授權不能叫授權，應該叫“棄權”！
第三招：預算控制
凡事預則立，不預則廢。我們一直認為，預算控制與PDCA模型有異曲同工之妙：從計劃（事先控制）、再到執行（事中控制）、到檢查監督（事中控制）、反饋優化，然后進入下一個循環或下一期間的預算滾動。預算控制注意以下事項：
1、預算一旦制定和審批，數據就變成冰冷的數據，絕不能隨意改動。這就是有情的領導，無情的管理和絕情的制度。
2、從嚴從簡（嚴格界定費用列支范圍，不得隨意擴大。各項活動力求精簡、高效）、厲行節約、責任明確、嚴格執行。
3、根據業務收入情況確定費用額度。原則上不允許突破，預算總額內分項可調使用。
第四招：運營分析
公司運營過程中會產生大量的數據，這些數據之間都會有一些邏輯，我們利用這些邏輯可以羅列出很多關鍵指標（我們可以針對每個部門或高管分別設計一套指標駕駛艙）和運營分析：比如投入產出分析、結構分析、與預算或行業平均對比分析、趨勢分析等。通過這些運營分析，我們可以發現很多運營的問題！
第五招：流程表單控制
做事要有激勵思維，管理公司或團隊要有體系思維，而每個體系都是由一個個流程構成，每個流程會有一個個關鍵的節點，每個流程一般都會配置相應的表單，每個表單記錄不同節點和不同崗位職業的履行！一個企業表單亂，則財務帳亂（因為提取不到相應的財務所需數據），財務帳亂，則財務亂（帳是財務管理的一切基礎），財務亂，則企業亂（因為財務亂了，資金、往來、利潤都會亂），所以我們把這個稱之為表單穿透原理！小小的表單，有大大的作用，而流程就是確保表單提取的數據準確無誤的，從而確保我們各項管理報表準確無誤！
財務和業務怎么融合，就是要通過2個點：一曰流程，一曰表單，無他（當然還有報表，但都是建立在它們的基礎上的）！如果這2個打不通，就別想著財務和業務融合那點事！我們總不能天天把財務和業務叫在一起，你們融合融合吧，求求你們了！一定要通過流程和表單，在他們中嵌入財務和業務都需要的數據維度，然后匯集各自需要的報表，彼此反饋。內控怎么審核，很大一部分也是通過流程和表單，它們留下了內控運行的軌跡！
第六招：績效考核
我們想得到什么，就去考核什么。只有控制和檢查，沒有考核，控制和檢查會失去力度！只有考核沒有控制和檢查，考核會失去依據！
第七招：現場查驗和實物控制
現場查驗就是直接現場去檢查實物，并與帳上核對，這是力度最強的。一般有2點：
1、接近控制（不讓現場看）：就是嚴格限制無關人員對資產的接觸，只有經過授權批準的人員才能接觸資產。比如保險箱中的現金，只有出納能接近。
2、盤點控制（要去現場看）
第八招：防舞弊機制
1、懲防并舉：事前有告知，事中有制度，事后有檢查！
2、重在預防
3、反舞弊（瀆職）的監督手段：舉報、審計、內部和外部調查、舞弊行為的處理和補救。堅持“調查中立和利益回避原則”。
4、建立、完善舉報投訴制度；
5、由公司法務、財務、內審、行政人事等職能部門組建聯合機構，專門調查內部員工舞弊！
作者：老譚酸菜面 ，來源，山竹財會；如涉及版權請與我們聯系，謝謝！
備注本文參考了張金寶老師相關著作
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