2020年5月，我作為項目經理負責了某醫院信息管理系統的項目建設，該項目總投資521.8萬元，建設周期6個月，于2020年11月，通過了醫院方組織的驗收。通過該項目的實施，該醫院建成了以HIS、LIS、PACS和 EMR軟件為中心的醫院信息管理系統，符合了該市二甲醫院信息管理系統標準，充分體現了“以患者為中心”的服務宗旨，顯著提升了管理水平，滿足了干系人的需求和期望。本文結合我的實際經驗，以該項目為例，論述了信息系統項目建設的進度管理，主要從以下幾個方面進行闡述：規劃進度管理、定義活動、活動排序、活動歷時估算、制定進度計劃、控制進度。最后，總結了本次項目管理中的不足和取得的經驗教訓。
為了主動適應新時代下，人民群眾對健康需求的日益增大和注重，某醫院決定重建該院信息管理系統，實現以“患者為中心”的服務宗旨，并進行了公開招標，我公司順利中標。2020年5月，我被任命為項目經理，全面負責該項目的建設管理，該項目的目標是，建設以HIS、LIS、PACS和 EMR軟件為中心的醫院信息管理系統，符合該市二甲醫院信息管理系統標準，該項目總投資521.8萬元，建設周期6個月。由于該項目規模大，需求多，干系人也多，且涉及多個軟件子系統，時間緊，集成難度較大，再加上醫療行業信息系統有其嚴格的行業開發標準，素以高安全、高質量、高可靠、高效率著稱，因此加強對該項目建設中的進度管理就顯得尤為重要。本文以該項目為例，從規劃進度管理、定義活動、活動排序、活動歷時估算、制定進度計劃、控制進度等幾方面，來論述信息系統項目建設中的進度管理。
一、規劃進度管理，制定進度管理計劃，為整個項目期間的項目進度管理提供指南和方向
詳盡而可操作對的進度管理計劃，是統籌安排整個項目管理的基礎，我們根據項目章程和公司的進度管理計劃模板，和干系人一起采用會議的形式，明確了項目進度網絡圖采用單代號網絡圖，采用甘特圖展示進度計劃和進行進度報告，計量單位為人日，績效測量規程采用掙值管理，確定進度控制臨界值為8%等。整理后形成了進度管理計劃，為避免后期干系人對進度管理計劃認識不一，我們組織里相關人員進行了審批，審批后的進度管理計劃納入了項目配置管理，為后期的進度管理提供了指南。
二、活動定義，把工作包分解為更詳細的活動
此過程需要把WBS中的每個工作包都分解成活動，以便通過這些活動來完成相應的可交付成果。為了得到更好、更準確的結果，同時激發團隊成員參與項目的積極性，我讓全體團隊成員參與分解過程，把WBS分解成一對一或一對多的活動。如我們在將門診工作包分解成了門診模塊設計、門診模塊開發、安裝調試，最后形成了活動清單、活動屬性、里程碑清單。且利用滾邊式規則，隨著項目進展不斷細化。
三、活動排序，定義活動間的邏輯順序，確保工作高效率
活動定義完成后，我們接下來就要對活動間的邏輯關系識別和記錄。我們根據進度管理計劃、活動清單等，對所有活動的依賴關系進行了識別，把其分成了F-S 、S-S 、S-F、F-F幾種邏輯關系，如門診模塊開發、門診模塊設計為F-S關系，為更準確表達活動之間的依賴關系，我們根據活動日期、制約因素在活動間使用了前導量和滯后量，以獲得工作的高效率。隨后使用了MSproject工具繪制了前導圖。
四、活動資源和歷時估算，為制定進度計劃提供主要輸入
為了做好所有項目活動在所需資源方面的工作，我們還對項目活動資源進行了估算，通過自下而上的估算方法我們整理了整個項目所需的相關資源。活動歷時估算是根據活動資源估算的結果，估算完成單項活動所需工作時間的過程。為了避免估算方法單一，估算結果偏差過大的問題，我們根據活動清單和活動資源需求等，對不同的活動采用了不同的方法進行了歷時估算，如對門診設計模塊，我們采用了類比估算法；針對不確定性較高的外購設備，我們采用了3點估算法；對較容易量化的門診模塊安裝調試活動，我們采用了參數估算得出其歷時為3天等。準確的活動歷時估算，為后續制定合理的進度計劃打下了堅實的基礎。
五、制定進度計劃，創建項目活動進度模型，確定進度基礎
基礎工作完成后，我們著手創建項目進度模型，建立進度基準。我們根據進度管理計劃、活動清單、網絡圖、活動歷時等，采用了關鍵路徑法創建了進度模型，該項目的關鍵路徑為需求獲取、系統分析、系統設計、系統集成、安裝調試、項目驗收等，項目總工期為180天，同時為應對未知風險，我們預留了18天的管理儲備。通過平衡與協調項目資源使用情況，最終制定了計劃甘特圖。為了使項目干系人都了解和掌握項目進度計劃，我們還將計劃甘特圖印刷成冊，形成了項目手冊，下發給項目參與方。該進度計劃批準后成為了進度基準，同時還輸出了進度數據、項目日歷等。為后續的進度控制提供了績效測量依據。
六、控制進度，監控進度績效，降低進度風險
進度控制是監控項目活動狀態，更新項目進展，管理進度基準的過程。在該過程中，我們以進度基準、項目管理計劃為依據，在前期甘特圖的基礎上，我們主要采取掙值管理方法對項目的進度和成本進行綜合監控，如果發現項目滯后和成本超支現象則采取相應措施。我們一般是每 2周進行一次掙值分析，將 PV(計劃值)、AC(實際值)和 EV(掙值)繪制成“S 曲線”，并根據 PV、AC 和 EV及其它關信息進行項目偏差分析和趨勢分析，根據偏差情況及時采取相應的控制措施，本項目我們采用過的控制措施有加班調整人力資源、實施技能培訓和選用更高效的技術等。例如在項目進行到中期的時候，我們進行了一次績效測量，PV=150 萬元，AC=140 萬元，EV=130 萬元，計算得出SV=EV-PV=130-150=-20元, CV=EV-AC=140-150=-10 萬元，由此得出進度落后，成本超支。為此我們采取了幾項措施，主要包括向公司要求增派高效的人手，內部進行了幾期培訓，對活動安排進行了適當調整，增加活動進行的并行度等，取得了明顯的效果，一個月后，成本和進度都達到了計劃的要求。如果出現進度變更，嚴格按照變更流程進行管控，并及時更新項目進展及相關文件。
經過團隊全體成員的共同努力，我們按期完成了項目工作，滿足了項目質量要求，順利通過了醫院方組織的驗收。本項目的成功，離不開科學、規范的進度管理，特別是采用了甘特圖對進度進行了跟蹤，能讓管理層和項目團隊成員清晰地掌握項目的進展情況。發現問題，及時根據項目的實際情況，采用趕工、快速跟進、使用高效率資源等方法進行糾偏。 當然在本次項目管理中也存在不足之處，如在項目初期，有部分團隊成員認為項目階段評審只不過是走過程，不認真對待和配合。后期我們通過2次質量培訓，讓大家增強了質量意識，認識到階段評審的重要性，后期的評審工作進展順利。在以后的項目管理工作中，我一定會吸取經驗教訓，一如既往地加強學習，砥礪前行。
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