項目管理 之 進度+成本+質量+風險（項目進度成本質量安全的控制）

今天要分享的是項目管理里經常會用到的四個知識領域以及每個知識領域中的重點概念：

項目進度管理、項目成本管理、項目質量管理和項目風險管理。

各子過程之間不僅彼此相互作用，而且還與其他知識領域中的過程相互作用。

重點概念辨析

?項目時間管理

6.4.2.4自下而上估算

自下而上估算是一種估算項目持續時間或成本的方法，通過從下到上逐層匯總WBS組件的估算而得到項目估算。如果無法以合理的可信度對活動進行估算，則應將活動中的工作進一步細化，然后估算資源需求。接著再把這些資源需求匯總起來，得到每個活動的資源需求。

自下而上估算需要的資源最多，但同時也最準確。

6.6.2.2關鍵路徑法

是在進度模型中，估算項目最短工期，確定邏輯網絡路徑的進度靈活性大小的一種方法。這種進度網絡分析技術在不考慮任何資源限制的情況下，沿進度網絡路徑順推與逆推分析，計算出所有活動的最早開始、最早結束、最晚開始和最晚結束日期。關鍵路徑是項目中時間最長的活動順序，決定著可能的項目最短工期。

正常情況下，關鍵路徑的總浮動時間為零。

關鍵路徑上的活動被稱為關鍵路徑活動。總浮動時間為正值，是由于逆推計算所使用的進度制約因素要晚于順推計算所得出的最早結束日期；總浮動時間為負值，是由于持續時間和邏輯關系違反了對最晚日期的制約因素。

自由浮動時間是指在不延誤任何緊后活動最早開始日期或不違反進度制約因素的前提下，某進度活動可以推遲的時間量。

6.6.2.3關鍵鏈法

（CCM）是一種進度規劃方法，允許項目團隊在任何項目進度路徑上設置緩沖，以應對資源限制和項目不確定性。這種方法建立在關鍵路徑法之上，考慮了資源分配、資源優化、資源平衡和活動歷時不確定性對關鍵路徑（通過關鍵路徑法來確定）的影響。

關鍵鏈法引入了緩沖和緩沖管理的概念。在關鍵鏈法中，也需要考慮活動持續時間、邏輯關系和資源可用性，其中活動持續時間中不包含安全冗余。

它用統計方法確定緩沖時段，作為各活動的集中安全冗余，放置在項目進度路徑的特定節點，用來應對資源限制和項目不確定性。資源約束型關鍵路徑就是關鍵鏈。

6.6.2.7進度壓縮

進度壓縮技術是指在不縮減項目范圍的前提下，縮短進度工期，以滿足進度制約因素、強制日期或其他進度目標。進度壓縮技術包括（但不限于）：

趕工。通過增加資源，以最小的成本增加來壓縮進度工期的一種技術。趕工的例子包括：批準加班、增加額外資源或支付加急費用，來加快關鍵路徑上的活動。趕工只適用于那些通過增加資源就能縮短持續時間的，且位于關鍵路徑上的活動。趕工并非總是切實可行的，它可能導致風險和/或成本的增加。

快速跟進。一種進度壓縮技術，將正常情況下按順序進行的活動或階段改為至少是部分并行開展。例如，在大樓的建筑圖紙尚未全部完成前就開始建地基。快速跟進可能造成返工和風險增加。它只適用于能夠通過并行活動來縮短項目工期的情況。

?項目成本管理

7.2.2.4自下而上估算

同6.4.2.4

7.2.2.6儲備分析

為應對成本的不確定性，成本估算中可以包括應急儲備（有時稱為“應急費用”）。應急儲備是包含在成本基準內的一部分預算，用來應對已經接受的已識別風險，以及已經制定應急或減輕措施的已識別風險。應急儲備通常是預算的一部分，用來應對那些會影響項目的“已知——未知”風險。例如，可以預知有些項目可交付成果需要返工，卻不知道返工的工作量是多少。可以預留應急儲備來應對這些未知數量的返工工作。可以為某個具體活動建立應急儲備，也可以為整個項目建立應急儲備，還可以同時建立。應急儲備可取成本估算值的某一百分比、某個固定值，或者通過定量分析來確定。

隨著項目信息越來越明確，可以動用、減少或取消應急儲備。應該在成本文件中清楚地列出應急儲備。應急儲備是成本基準的一部分，也是項目整體資金需求的一部分。

也可以估算項目所需的管理儲備。管理儲備是為了管理控制的目的而特別留出的項目預算，用來應對項目范圍中不可預見的工作。管理儲備用來應對會影響項目的“未知——未知”風險。管理儲備不包括在成本基準中，但屬于項目總預算和資金需求的一部分。當動用管理儲備資助不可預見的工作時，就要把動用的管理儲備增加到成本基準中，從而導致成本基準變更。

7.4.2.4績效審查

績效審查的對象包括：成本績效隨時間的變化、進度活動或工作包超出和低于預算的情況，以及完成工作所需的資金估算。如果采用了EVM，則需要進行以下分析：

偏差分析。在EVM中，偏差分析用以解釋成本偏差（CV=EV-AC）、進度偏差（SV=EV-PV）和完工偏差（VAC=BAC-EAC）的原因、影響和糾正措施。成本和進度偏差是最需要分析的兩種偏差。對于不使用掙值管理的項目，可開展類似的偏差分析，通過比較計劃活動成本和實際活動成本，來識別成本基準與實際項目績效之間的差異。可以實施進一步的分析，以判定偏離進度基準的原因和程度，并決定是否需要采取糾正或預防措施。可通過成本績效測量來評價偏離原始成本基準的程度。項目成本控制的重要工作包括：判定偏離成本基準的原因和程度，并決定是否需要采取糾正或預防措施。隨著項目工作的逐步完成，偏差的可接受范圍（常用百分比表示）將逐步縮小。

趨勢分析。旨在審查項目績效隨時間的變化情況，以判斷績效是正在改善還是正在惡化。圖形分析技術有助于了解截止目前的績效情況，并把發展趨勢與未來的績效目標進行比較，如EAC與BAC、預測完工日期與計劃完工日期的比較。

掙值績效。將實際的進度與成本績效與績效測量基準進行比較。如果不采用EVM，則需要對比分析已完成工作的實際成本與成本基準，以考察成本績效。

?項目質量管理

8.1.2.3控制圖（七種基本質量工具）

控制圖，用來確定一個過程是否穩定，或者是否具有可預測的績效。根據協議要求而制定的規范上限和下限，反映了可允許的最大值和最小值。超出規范界限就可能受處罰。上下控制界限不同于規范界限。控制界限根據標準的統計原則，通過標準的統計計算確定，代表一個穩定的過程的自然波動范圍。項目經理和干系人可基于計算出的控制界限，發現須采取糾正措施的檢查點，以便預防非自然的績效。糾正措施旨在維持一個有效過程的自然穩定性。對于重復性過程，控制界限通常設在離過程均值（0西格瑪）±3西格瑪的位置。如果（1）某個數據點超過控制界限，或（2）連續7個點落在均值上方，或（3）連續7個點落在均值下方，就認為過程已經失控。控制圖可用于檢測各種類型的輸出變量。雖然控制圖最常用來跟蹤批量生產中的重復性活動，但也可用來檢測成本與進度偏差、產量、范圍變更頻率或其他管理工作成果，以便幫助確定項目過程是否受控。

8.1.2.3帕累托圖

帕累托圖是一種特殊的垂直條形圖，用于識別造成大多數問題的少數重要原因。在橫軸上所顯示的原因類別，作為有效的概率分布，涵蓋100%的可能觀察結果。橫軸上每個特定原因的相對頻率逐漸減少，直至以“其他”來涵蓋未指明的全部其他原因。在帕累托圖中，通常按類別排列條形，以測量頻率或后果。

8.2實施質量保證

是審計質量要求和質量控制測量結果，確保采用合理的質量標準和操作性定義的過程。本過程的主要作用是，促進質量過程改進。

實施質量保證過程執行在項目質量管理計劃中所定義的一系列有計劃、有系統的行動和過程。質量保證旨在建立對未來輸出或未完輸出（也稱正在進行的工作）將在完工時滿足特定的需求和期望的信心。質量保證通過用規劃過程預防缺陷，或者在執行階段對正在進行的工作檢查出缺陷，來保證質量的確定性。實施質量保證是一個執行過程，使用規劃質量管理和控制質量過程所產生的數據。

8.2.2.2質量審計

用來確定項目活動是否遵循了組織和項目的政策、過程與程序的一種結構化的、獨立的過程。質量審計的目標是：

識別全部正在實施的良好及最佳實踐；

識別全部違規做法、差距及不足；

分享所在組織和/或行業中類似項目的良好實踐；

積極、主動地提供協助，以改進過程的執行，從而幫助團隊提高生產效率；

強調每次審計都應對組織經驗教訓的積累做出貢獻。

采取后續措施糾正問題，可以帶來質量成本的降低，并提高發起人或客戶對項目產品的接受度。

質量審計可事先安排，也可隨機進行；可由內部和外部審計師進行。

質量審計還可確認已批準的變更請求（包括更新、糾正措施、缺陷補救和預防措施）的實施情況。

8.2.2.3過程分析

是指按照過程改進計劃中概括的步驟來識別所需的改進。它也要檢查在過程運行期間遇到的問題、制約因素、以及發現的非增值活動。過程分析包括根本原因分析——用于識別問題、探究根本原因，并制定預防措施的一種具體技術。

8.3控制質量

是監督并記錄質量活動執行結果，以便評估績效，并推薦必要的變更的過程。本過程的主要作用包括：（1）識別過程低效或產品質量低劣的原因，建議并/或采取相應措施消除這些原因；（2）確認項目的可交付成果及工作滿足主要干系人的既定需求，足以進行最終驗收。

控制質量過程使用一系列操作技術和活動，來核實已交付的輸出是否滿足需求。在項目規劃和執行階段開展質量保證，來建立滿足干系人需求的信心；在項目執行和收尾階段開展質量控制，用可靠的數據來證明項目已經達到發起人和/或客戶的驗收標準。

項目管理團隊可能需要具備統計控制方面的實用知識，以便評估控制質量的輸出中所包含的數據。另外，了解以下術語之間的差別，對項目管理團隊也是有用的。

預防（保證過程中不出現錯誤）與檢查（保證錯誤不落到客戶手中）；

屬性抽樣（結果為合格或不合格）與變量抽樣（在連續的量表上標明結果所處的位置，表明合格的程度）；

公差（結果的可接受范圍）與控制界限（在統計意義上穩定的過程或過程績效的普遍 具體偏差的邊界）。

?項目風險管理

11.1.3.1風險管理計劃

是項目管理計劃的組成部分，描述將如何安排與實施風險管理活動。風險管理計劃包括以下內容：

方法論：確定項目風險管理將使用的方法、工具及數據來源。

角色與職責：確定風險管理計劃中每個活動的領導者和支持者，以及風險管理團隊的成員，并明確其職責。

預算：根據分配的資源估算所需資金，并將其納入成本基準，制定應急儲備和管理儲備的使用方案。

時間安排：確定在項目生命周期中實施風險管理過程的時間和頻率，制定進度應急儲備的使用方案，確定風險管理活動并納入項目進度計劃中。

風險類別：規定對潛在風險成因的分類方法。有幾種方法可以使用，例如，基于項目目標的分類方法。風險分解結構（RBS）有助于項目團隊在識別風險的過程中發現有可能引起風險的多種原因。不同的RBS適用于不同類型的項目。組織可使用預先準備好的分類框架，可以是簡易的分類清單或結構化的風險分解結構。RBS是按風險類別排列的一種層級結構。

風險概率和影響的定義：為了確保風險分析的質量和可信度，需要對項目環境中特定的風險概率和影響的不同層次進行定義。在規劃風險管理過程中，應根據具體項目的需要，裁剪通用的風險概率和影響定義，供后續過程使用。

概率和影響矩陣：概率和影響矩陣是把每個風險發生的概率和一旦發生對項目目標的影響映射起來的表格。根據風險可能對項目目標產生的影響，對風險進行優先排序。進行排序的典型方法是使用查詢表或概率和影響矩陣。通常由組織來設定概率和影響的各種組合，并據此設定高、中、低風險級別。

修訂的干系人承受力：可在規劃風險管理過程中對干系人的承受力進行修訂，以適應具體項目的情況。

報告格式：規定將如何記錄、分析和溝通風險管理過程的結果，規定風險登記冊及其他風險報告的內容和格式。

跟蹤：規定將如何記錄風險活動，促進當前項目的開展，以及將如何審計風險管理過程。

11.2.2.6

SWOT分析

從項目的每個優勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threat）出發，對項目進行考察，把產生于內部的風險都包括在內，從而更全面地考慮風險。首先，從項目、組織或一般業務范圍的角度識別組織的優勢和劣勢。然后，通過SWOT分析再識別出由組織優勢帶來的各種項目機會，以及由組織劣勢引發的各種威脅。這一分析也可用于考察組織優勢能夠抵消威脅的程度，以及機會可以克服劣勢的程度。

11.2.3.1風險登記冊

識別風險過程的主要輸出就是風險登記冊中的最初內容。風險登記冊會記錄風險分析和風險應對規劃的結果。隨著其他風險管理過程的實施，風險登記冊還將包括這些過程的輸出，其中的信息種類和數量也就逐漸增加。風險登記冊的編制始于識別風險過程，然后供其他風險管理過程和項目管理過程使用。最初的風險登記冊包括如下信息：

已識別風險清單。對已識別風險進行盡可能詳細的描述。可采用結構化的風險描述語句對風險進行描述。例如，某時間可能發生，從而造成什么影響；或者，如果存在某個原因，某事件就可能發生，從而導致什么影響。在羅列出已識別風險之后，這些風險的根本原因可能更加明顯，風險的根本原因就是造成一個或多個已識別風險的基本條件或事件，應記錄在案，用于支持本項目和其他項目以后的風險識別工作。

潛在應對措施清單。在識別風險過程中，有時可以識別出風險的潛在應對措施。這些應對措施（如果已經識別出）應該作為規劃風險應對過程的輸入。

11.4.2.2蒙特卡洛分析

建模和模擬。項目模擬旨在使用一個模型，計算項目各細節方面的不確定性對項目目標的潛在影響。模擬通常采用蒙特卡洛技術。在模擬中，要利用項目模型進度多次（反復）計算。每次計算時，都從這些變量的概率分布中隨機抽取數值（如成本估算或活動持續時間）作為輸入。通過多次計算，得出一個概率分布直方圖（如總成本或完成日期）。對于成本分析，需要使用成本估算進行模擬，對于進度風險分析，需要使用進度網絡圖和持續時間估算進行模擬。

11.5.2.1風險應對策略

11.6 控制風險

是在整個項目中實施風險應對計劃、跟蹤已識別風險、監督殘余風險、識別新風險，以及評估風險過程有效性的過程。本過程的主要作用是，在整個項目生命周期中提高應對風險的效率，不斷優化風險應對。

應該在項目生命周期中，實施風險登記冊中所列的風險應對措施，還應該持續監督項目工作，以便發現新風險、風險變化和過時風險。

控制風險過程需要基于項目執行中生成的績效數據，采用諸如偏差和趨勢分析的各種技術。控制風險過程的其他目的在于確定：

項目假設條件是否仍然成立；

某個已評估過的風險是否已發生變化或消失；

風險管理政策和程序是否已得到遵守；

根據當前的風險評估，是否需要調整成本或進度應急儲備。

控制風險會涉及選擇替代策略、實施應急或彈回計劃、采取糾正措施，以及修訂項目管理計劃。風險應對責任人應定期向項目經理匯報計劃的有效性、未曾預料到的后果，以及為合理應對風險而需要采取的糾正措施。在控制風險過程中，還應更新組織過程資產（如項目經驗教訓數據庫和風險管理模板），以使未來的項目收益。