“抓項目”是我國很多企業(yè)為快出科技創(chuàng)新成果而采取的基本工作思路，也是典型的項目管理模式思維。有些甚至在強矩陣基礎(chǔ)上發(fā)展到封閉項目部模式，即不再強調(diào)常設(shè)科技體系作用發(fā)揮。然而這樣“抓項目”真抓出效果的并不多見。
當(dāng)前企業(yè)在科研項目實施上遇到的很多問題，與科研項目組織模式、尤其是其中的項目管理模式使用不當(dāng)有很大關(guān)系。項目管理模式主要適用于項目邊界確定性強的項目，而科研項目邊界恰恰不具備這種確定性，對標準項目管理模式存在強排異性。
在項目管理模式的運用上，退（不用或弱化項目管理模式）和進（完善和強化項目管理模式）均不可行，這是當(dāng)前科研項目組織面臨的一大矛盾性難題。科研項目邊界不確定，客觀上注定其無法直接運用項目管理模式，必須時常借助常設(shè)科技體系對科研任務(wù)進行“項目化”處理，以使其符合項目管理的“加工”條件。——離開經(jīng)過特殊設(shè)計的“強”常設(shè)科研組織，再強的臨時科研組織也解決不了項目實施問題。
項目管理模式使用困境：強化去化均無效
當(dāng)前企業(yè)在科研項目實施上遇到的很多問題，與科研項目組織模式、尤其是其中的項目管理模式使用不當(dāng)有很大關(guān)系。
理論上講，項目管理模式中所定義的“項目”，不僅要有明確的目標和可預(yù)期的結(jié)果，且應(yīng)具有穩(wěn)定的獨立性——含義是：相對于其它項目和業(yè)務(wù)工作而言，事前確定的內(nèi)容邊界在完整的執(zhí)行周期內(nèi)極少出現(xiàn)非預(yù)期性改變。這些，是項目管理作為一種組織管理模式具備有效性的基本前提。而當(dāng)前實踐中所說的“科研項目”，其實并非項目管理模式所定義的項目，更多是“科研任務(wù)”的代名詞。最典型的差別在于，前者雖也有明確的需求指向，但創(chuàng)新目標物、主要技術(shù)構(gòu)成和完整工作內(nèi)容并未確定、更不明確，且越是創(chuàng)新度高、越是早期科研環(huán)節(jié)越是如此——故也常招致更嚴重的實施問題。
然而，從截至目前已形成的組織理論看，應(yīng)對高頻變化和協(xié)調(diào)工作量大、質(zhì)量要求高的任務(wù)，最好的組織管理模式仍是矩陣制或者說項目管理模式——通過組建橫向工作團隊（項目組/部）來提高業(yè)務(wù)綜合完成能力與協(xié)調(diào)效率。因此，項目管理模式作為當(dāng)前在組織定制化程度和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)效率上都最高的一類組織管理模式，不可避免的要用到科研任務(wù)實施上。
科研任務(wù)組織由此面臨一個矛盾：一方面內(nèi)容邊界不確定，無法直接使用項目管理模式；另一方面在組織實施上對定制化程度和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)效率要求高，又需要使用項目管理模式。如何解決或處理該矛盾？綜觀各類企業(yè)的實踐做法，主要體現(xiàn)在兩個方向上：
（完整研究詳見《科研項目組織矛盾：項目管理模式的進與退》一文）
****【上海復(fù)斯管理咨詢公司/品科創(chuàng)說管理專欄】****
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