“抓項目”是我國很多企業為快出科技創新成果而采取的基本工作思路，也是典型的項目管理模式思維。有些甚至在強矩陣基礎上發展到封閉項目部模式，即不再強調常設科技體系作用發揮。然而這樣“抓項目”真抓出效果的并不多見。
當前企業在科研項目實施上遇到的很多問題，與科研項目組織模式、尤其是其中的項目管理模式使用不當有很大關系。項目管理模式主要適用于項目邊界確定性強的項目，而科研項目邊界恰恰不具備這種確定性，對標準項目管理模式存在強排異性。
在項目管理模式的運用上，退（不用或弱化項目管理模式）和進（完善和強化項目管理模式）均不可行，這是當前科研項目組織面臨的一大矛盾性難題。科研項目邊界不確定，客觀上注定其無法直接運用項目管理模式，必須時常借助常設科技體系對科研任務進行“項目化”處理，以使其符合項目管理的“加工”條件。——離開經過特殊設計的“強”常設科研組織，再強的臨時科研組織也解決不了項目實施問題。
項目管理模式使用困境：強化去化均無效
當前企業在科研項目實施上遇到的很多問題，與科研項目組織模式、尤其是其中的項目管理模式使用不當有很大關系。
理論上講，項目管理模式中所定義的“項目”，不僅要有明確的目標和可預期的結果，且應具有穩定的獨立性——含義是：相對于其它項目和業務工作而言，事前確定的內容邊界在完整的執行周期內極少出現非預期性改變。這些，是項目管理作為一種組織管理模式具備有效性的基本前提。而當前實踐中所說的“科研項目”，其實并非項目管理模式所定義的項目，更多是“科研任務”的代名詞。最典型的差別在于，前者雖也有明確的需求指向，但創新目標物、主要技術構成和完整工作內容并未確定、更不明確，且越是創新度高、越是早期科研環節越是如此——故也常招致更嚴重的實施問題。
然而，從截至目前已形成的組織理論看，應對高頻變化和協調工作量大、質量要求高的任務，最好的組織管理模式仍是矩陣制或者說項目管理模式——通過組建橫向工作團隊（項目組/部）來提高業務綜合完成能力與協調效率。因此，項目管理模式作為當前在組織定制化程度和統籌協調效率上都最高的一類組織管理模式，不可避免的要用到科研任務實施上。
科研任務組織由此面臨一個矛盾：一方面內容邊界不確定，無法直接使用項目管理模式；另一方面在組織實施上對定制化程度和統籌協調效率要求高，又需要使用項目管理模式。如何解決或處理該矛盾？綜觀各類企業的實踐做法，主要體現在兩個方向上：
（完整研究詳見《科研項目組織矛盾：項目管理模式的進與退》一文）
****【上海復斯管理咨詢公司/品科創說管理專欄】****
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