（本文由上海復斯管理咨詢公司研究并發布。）
項目部是企業運用項目管理模式完成各類項目的主要載體，對項目部組織結構的合理設計與有效管理即為“項目組織管理”，它是完善和提升項目管理水平的重要內容之一。
是要項目部結構的靈活性還是要保證企業對項目部的可管理性？一個有效的項目組織管理體系必須要對此做出回答。從理論上看，影響項目部組織結構的變化因素按性質可分為三類，要應對不同類型的變化企業需要系統完成三方面準備工作（相關研究參見《項目組織管理Ⅲ：改進項目部的結構產生方法與組建流程，應對B類變化》一文）。
構建項目開展過程中結構管理程序與方法，以應對C類變化
從性質上看，前兩方面工作實際上更多的是完成了兩類準備性工作：項目組織結構的通用性準備和具體項目組織結構的針對性準備，這些準備再完善、再細致也不能替代實施過程中的具體管理，否則現在的項目質量或安全管理只要做好規定、編制好計劃就行了，況且還實實在在的存在著C類變化因素需要回應（如下表）。
因此，為適應C類變化，并將前兩方面準備工作完整有效的落到實處，就需要在項目開展過程中進行結構管理。在項目組織管理體系文件中，其內容主要包括以下幾項（如下表）。
如果說在前兩方面不論效果如何實踐者還或多或少的做過一些的話，那么第三方面是實踐中最為缺失的。因為這里有一個非常現實而又難解的問題——即階段性崗位人員頻繁變化給管理上造成的混亂，如科學合理的項目部組織結構被各類人員的進進出出而打散，項目部各類人員在現場與本部間來來往往給工作落實和監管帶來障礙，人員之間的工作交接、信息溝通和意見交流變得無序，對不同階段不同人員的工作管理、業績衡量和責任追溯都非常困難等，它們中的很多問題都恰恰是影響項目實施效果的直接原因。
顯然，項目管理明顯的階段性差異使得若簡單將參與人員都封閉在項目部中——即這些人員不同時參與其它生產或管理工作，那么一個規模再大的公司同時也作不了多少項目，因此這種方法即便要用也只能嚴格限定在個別的重大項目上。這樣，對于大多數項目來說，人員在同一項目各階段流動以及與此相伴的在多項目間交叉流動，亟需得到更好的規范和管理。
這一問題要完整解決自然需要項目管理體系中各相關部分都做出有效回應，而具體對于項目組織管理體系來說則主要是通過結構管理來實現的。例如，根據人員在項目中的參與方式進行分類，專職參與某個項目生產或管理的人員是專屬人員，同時參與多個項目的人員是半專屬人員，主要由所屬部門負責組織生產并參與項目生產的人員是平臺人員；規定不同類型人員在項目中的工作制度與管理流程，如對專屬人員可以采取“集中辦公”或空間上不需集中的“統一辦公”方式，而對于半專屬人員采取“定期統一辦公”等方式；如果管理能力許可，還可以再對項目各階段內的專屬、半專屬和平臺人員進行再一步區分和管理……這樣，通過結構管理在一定程度上為該問題的解決提供重要的組織保障。
盡管已比較全面、系統，但上述內容仍只是項目組織管理中的基本內容和主要方法，更完整的項目組織管理體系構建離不開恰當的組織環境、合理的項目績效管理體系等相關體系的配套，而最為重要的是，真正有效的和具有豐富內涵的項目組織管理體系是不可能完全離開具體企業的自身特點而獨立存在的（相關研究參見《項目基礎型業績管理模式——項目式業務特點企業的薪酬分配與績效考評》一文）。
****【上海復斯管理咨詢公司/品科創說管理專欄】****
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