如何實(shí)施與部署項(xiàng)目制管理？（簡(jiǎn)述如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目部署）

對(duì)癥下藥，創(chuàng)新項(xiàng)目管理解決項(xiàng)目交付之“痛”

——以項(xiàng)目為中心的經(jīng)營管理實(shí)踐

項(xiàng)目交付難，周期延長(zhǎng)，人力緊張，研發(fā)實(shí)施資源調(diào)配失靈。伴隨而來的客戶滿意度下降，項(xiàng)目交付延期，客戶流失，不可避免得將導(dǎo)致公司業(yè)績(jī)下滑，發(fā)展停滯。中小軟件企業(yè)的經(jīng)營管理者一邊面臨經(jīng)營業(yè)績(jī)的“鴨梨山大”，一邊看著項(xiàng)目交付的“糟心”局面，時(shí)不時(shí)的再穿插一下銷售與研發(fā)實(shí)施的“互掐”，這些場(chǎng)景是不是很熟悉？如何破解項(xiàng)目交付難的困境，筆者結(jié)合自身對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理的思考與實(shí)踐，走近“項(xiàng)目制”管理之道，為您破解困局。

項(xiàng)目制管理是以“以項(xiàng)目為中心”的運(yùn)營管理的簡(jiǎn)稱，本文將探究如何在中小軟件企業(yè)管理中實(shí)踐這一思想，分享在實(shí)踐過程中積累的一些經(jīng)驗(yàn)和方法。

1、項(xiàng)目制管理是自組織

任正非講“讓聽見炮聲的人呼喚炮火”，實(shí)質(zhì)就是講圍繞目標(biāo)，集中優(yōu)勢(shì)資源取得成功的方法。在動(dòng)物世界中，有一個(gè)場(chǎng)景與這個(gè)方法有異曲同工之妙。眼鏡蛇攻擊畫面，高舉頭部，瞄準(zhǔn)目標(biāo)，以頭部協(xié)同全身之力，快速攻擊目標(biāo)。借鑒到管理實(shí)踐中，瞄準(zhǔn)，協(xié)同，快速攻擊，無疑是最為高效的一種組織形式。

傳統(tǒng)職能型組織顯然無法滿足“圍繞目標(biāo)，集中優(yōu)勢(shì)”這一要求，阿米巴經(jīng)營模式為我們找到了一種新的組織方式，項(xiàng)目制管理（區(qū)別于項(xiàng)目型組織）。相對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)職能型組織而言，項(xiàng)目制管理是推倒部門墻，建立以客戶經(jīng)營為導(dǎo)向，以項(xiàng)目為載體，以自組織的方式實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)重組的組織創(chuàng)新管理。通俗的講，就是項(xiàng)目在哪里，人就在哪里；反過來說，人在哪里，業(yè)績(jī)就在哪里。

2、項(xiàng)目制管理的項(xiàng)目經(jīng)營與選擇

企業(yè)的目標(biāo)之一是利潤(rùn)最大化，項(xiàng)目制管理也必須圍繞這一目標(biāo)發(fā)揮作用。項(xiàng)目作為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成的載體，其利潤(rùn)的最大化就是企業(yè)經(jīng)營效益的最大化。我們通過控制單個(gè)項(xiàng)目成本，提高項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集、項(xiàng)目群的整體效率，可以有效的提升企業(yè)的整體效能。從企業(yè)運(yùn)營管理的角度看，從項(xiàng)目開始之前的銷售、經(jīng)營階段，就能按照項(xiàng)目思維來“設(shè)計(jì)”企業(yè)將來要實(shí)施的項(xiàng)目，會(huì)產(chǎn)生顯著的經(jīng)營效果。

大多數(shù)企業(yè)所獲得的項(xiàng)目都符合長(zhǎng)尾理論的分布，當(dāng)然也有企業(yè)做的都是大項(xiàng)目，或者基于SaaS模式的產(chǎn)品銷售。隨著客戶個(gè)性化的需求，以及企業(yè)差異化競(jìng)爭(zhēng)的需要，更多企業(yè)在一段時(shí)間內(nèi)所開展項(xiàng)目將如下圖分布。

上圖縱軸是項(xiàng)目金額，橫軸是項(xiàng)目數(shù)量。針對(duì)金額大的項(xiàng)目可以做個(gè)性化定制；針對(duì)金額小的“長(zhǎng)尾”項(xiàng)目，從規(guī)模效應(yīng)講，批量化復(fù)制的效率則會(huì)更高。但在實(shí)際的市場(chǎng)經(jīng)營、銷售過程中，我們不僅要關(guān)注金額較大的項(xiàng)目，更應(yīng)該關(guān)注“長(zhǎng)尾”項(xiàng)目。毫不夸張的講，這個(gè)“長(zhǎng)尾”進(jìn)入到項(xiàng)目實(shí)施階段將變成一個(gè)“大尾巴狼”，吃掉你的利潤(rùn)。

但如果我們按照細(xì)分市場(chǎng)、客戶、業(yè)務(wù)特性，梳理形成標(biāo)準(zhǔn)化解決方案，在市場(chǎng)經(jīng)營、銷售階段就為企業(yè)未來要實(shí)施的項(xiàng)目進(jìn)行“設(shè)計(jì)”，將長(zhǎng)尾項(xiàng)目梳理設(shè)計(jì)為少量的標(biāo)準(zhǔn)方案及產(chǎn)品，在個(gè)性化服務(wù)客戶與提高實(shí)施規(guī)模效應(yīng)之間找到合理的平衡點(diǎn)，通過提前選擇企業(yè)的實(shí)施項(xiàng)目，高效交付項(xiàng)目就會(huì)成為可能。

項(xiàng)目思維在經(jīng)營銷售階段的超前運(yùn)用是項(xiàng)目經(jīng)營的關(guān)鍵所在。整合項(xiàng)目思維到銷售經(jīng)營工作中，是項(xiàng)目制管理者首要工作。銷售與研發(fā)實(shí)施是天生的一對(duì)冤家，他們就像一張嘴，上嘴唇的銷售張的大，也要下嘴唇的實(shí)施合的上，合不上就有驚喜啦！

3、項(xiàng)目制管理的組織設(shè)計(jì)與團(tuán)隊(duì)組建

如何合上銷售與研發(fā)實(shí)施這張嘴，我們要從組織設(shè)計(jì)與團(tuán)隊(duì)組建上找方法。項(xiàng)目制管理是建立以客戶經(jīng)營為導(dǎo)向，以項(xiàng)目為載體，以自組織的方式實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)重組的組織創(chuàng)新管理。

上圖我們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)組織，它根據(jù)企業(yè)細(xì)分市場(chǎng)、客戶，將員工分為兩類人，找項(xiàng)目的（銷售），干項(xiàng)目的（研發(fā)實(shí)施），兩類按照自組織的方式，通過項(xiàng)目進(jìn)行結(jié)合，形成小的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。客戶經(jīng)理承擔(dān)業(yè)績(jī)目標(biāo)，圍繞具體項(xiàng)目，選擇項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)選擇團(tuán)隊(duì)成員，經(jīng)過雙向選擇，組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，為項(xiàng)目獲取與交付這一共同目標(biāo)一起努力。客戶經(jīng)理通過與多個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)，來支持細(xì)分市場(chǎng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成。

該組織形式賦予了客戶經(jīng)理較大權(quán)力，他更像是一個(gè)具備銷售能力的項(xiàng)目經(jīng)理，但實(shí)際上他并不參與具體項(xiàng)目交付工作。客戶經(jīng)理可以選擇、更換項(xiàng)目經(jīng)理，以利于項(xiàng)目交付的需要。他們二者的目標(biāo)的是相同的，為某個(gè)具體的項(xiàng)目、合同的交付共同努力，對(duì)客戶的滿意度負(fù)責(zé)。

該組織形式給員工參與多個(gè)項(xiàng)目，主動(dòng)承擔(dān)更多工作任務(wù)提供了可能。如下圖：

員工可自主分析工作任務(wù)的輕重緩急，利用一個(gè)項(xiàng)目的間隙，發(fā)揮自己的不同技能，甚至利用加班時(shí)間，以不同角色參與到不同的項(xiàng)目中，實(shí)現(xiàn)人力資源的高效利用。員工不再屬于單個(gè)部門，單個(gè)項(xiàng)目，而是基于配套項(xiàng)目獎(jiǎng)金的激勵(lì)機(jī)制，自主選擇愿意承擔(dān)的項(xiàng)目。他們是獨(dú)立的個(gè)體，企業(yè)則成為其承擔(dān)不同工作任務(wù)，快速成長(zhǎng)與施展才華的平臺(tái)。

4、建立項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制

項(xiàng)目制管理中，以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)組建成功后，需要為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)設(shè)定明確的績(jī)效目標(biāo)，以及項(xiàng)目交付截止時(shí)間。項(xiàng)目完結(jié)后，釋放資源并重新投入到新的項(xiàng)目中，或者進(jìn)入資源池，充電學(xué)習(xí)，錘煉技能，等待新項(xiàng)目的招募。

項(xiàng)目交付的截止時(shí)間除受外部客戶要求限制外，也受內(nèi)部資源儲(chǔ)備情況決定。在實(shí)際工作中，分析滿足客戶項(xiàng)目交付的時(shí)間要求，本質(zhì)上也符合企業(yè)快速運(yùn)轉(zhuǎn)，創(chuàng)造價(jià)值的需要。參考項(xiàng)目管理的掙值管理理念，將項(xiàng)目計(jì)劃投入工作量人天作為主要績(jī)效目標(biāo)，并按計(jì)劃投入工作量人天設(shè)置項(xiàng)目獎(jiǎng)金包激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。一般信息技術(shù)企業(yè)項(xiàng)目成本中，人力成本是主要的可變成本，通過項(xiàng)目制管理可以得到有效控制。

在項(xiàng)目時(shí)間周期確定，計(jì)劃投入工作量固定時(shí)，項(xiàng)目的績(jī)效將由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體工作績(jī)效決定。項(xiàng)目獎(jiǎng)金包在項(xiàng)目計(jì)劃工作量評(píng)定后，即相對(duì)固定，從而激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在保質(zhì)保量的前提下，投入更小的實(shí)際工作人天完成項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體效能的最大化。

在實(shí)踐中，項(xiàng)目計(jì)劃工作量的評(píng)定方式有以下三種：

一是目標(biāo)人均產(chǎn)能估算法。參考企業(yè)上年人均產(chǎn)能（營收/人數(shù)），或者行業(yè)平均水平，結(jié)合企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)增長(zhǎng)需要，確定目標(biāo)人均產(chǎn)能。項(xiàng)目計(jì)劃工作量=項(xiàng)目合同金額/項(xiàng)目目標(biāo)人均產(chǎn)能/250

二是專家經(jīng)驗(yàn)估算法。根據(jù)具體項(xiàng)目工作內(nèi)容，由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)擬定計(jì)劃工作量人天，由企業(yè)內(nèi)部組成虛擬專家團(tuán)隊(duì)，參考同類項(xiàng)目及具體工作任務(wù)，對(duì)工作量的進(jìn)行最終評(píng)定。

三是例外調(diào)整法。根據(jù)項(xiàng)目交付產(chǎn)品的成熟度，項(xiàng)目的戰(zhàn)略重要性，項(xiàng)目人力投入比重的高低，制定項(xiàng)目工作量例外調(diào)整原則。

項(xiàng)目工作量評(píng)估需要綜合應(yīng)用以上三種方法，人均產(chǎn)能估算法提供一個(gè)基準(zhǔn)參照值，針對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際特性，專家經(jīng)驗(yàn)估算法提供了向下修正工作量的方法，例外調(diào)整法提供向上修正工作量的方法。

項(xiàng)目計(jì)劃工作量是企業(yè)內(nèi)部的績(jī)效目標(biāo)，項(xiàng)目的目的是服務(wù)客戶，最終要為外部客戶創(chuàng)造價(jià)值，客戶的滿意與否不僅決定了當(dāng)前項(xiàng)目成敗，更是企業(yè)持續(xù)開展客戶經(jīng)營的關(guān)鍵。將項(xiàng)目滿意度評(píng)價(jià)情況作為項(xiàng)目獎(jiǎng)金包的發(fā)放系數(shù)，客戶不滿意的項(xiàng)目減半發(fā)放，甚至取消項(xiàng)目獎(jiǎng)金包，客戶滿意時(shí)適當(dāng)提高獎(jiǎng)金包系數(shù)，確保提高項(xiàng)目交付效率的一切行為都要在確保質(zhì)量的前提下進(jìn)行。項(xiàng)目計(jì)劃工作量與項(xiàng)目滿意度評(píng)價(jià)的共同構(gòu)成項(xiàng)目的主要績(jī)效目標(biāo)。

5、加強(qiáng)過程管控，建設(shè)成長(zhǎng)型PMO

以項(xiàng)目為中心的經(jīng)營管理是將項(xiàng)目管理與企業(yè)經(jīng)營管理有效結(jié)合，通過組織設(shè)計(jì)，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)組建方式，設(shè)定項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)與激勵(lì)，我們初步實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目制管理框架。在實(shí)踐過程中，我們需要特別強(qiáng)調(diào)過程管控，以應(yīng)對(duì)管理機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)失靈的情況。

采用項(xiàng)目型組織將導(dǎo)致人員在不同項(xiàng)目間流動(dòng)，將給人員的績(jī)效管理及能力提升提出新的挑戰(zhàn)。員工在項(xiàng)目間的來回切換，同時(shí)參加多個(gè)項(xiàng)目，很容易導(dǎo)致績(jī)效管理混亂。交付人員的績(jī)效考核采用能力成長(zhǎng)加項(xiàng)目經(jīng)理綜合評(píng)價(jià)的績(jī)效考核模型，以能力成長(zhǎng)為主，項(xiàng)目考核為輔，按考核周期由PMO統(tǒng)一下達(dá)。考核周期結(jié)束，由PMO根據(jù)參與項(xiàng)目情況指定績(jī)效主考評(píng)人及輔助考評(píng)人，以應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的績(jī)效管理問題。

由于項(xiàng)目績(jī)效導(dǎo)向，根據(jù)內(nèi)部人力資源充裕情況，可能導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建失敗的情況，PMO需要加強(qiáng)過程管控，以確保管理機(jī)制正常運(yùn)轉(zhuǎn)。下表為團(tuán)隊(duì)組建過程中可能出現(xiàn)的情況及應(yīng)對(duì)策略：

以項(xiàng)目為中心的經(jīng)營管理中，PMO發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。從企業(yè)經(jīng)營管理的視角來看，通過實(shí)施項(xiàng)目制管理，不斷積累公司實(shí)施項(xiàng)目的數(shù)據(jù)信息，通過分析項(xiàng)目類型，項(xiàng)目效能、項(xiàng)目的周期性等數(shù)據(jù)，方便為業(yè)務(wù)經(jīng)營找準(zhǔn)方向。從利用資源日歷加強(qiáng)人力資源的管理，基于項(xiàng)目開展成本預(yù)算管控，以在建項(xiàng)目清單，反向梳理商機(jī)等方面，我們還可以尋找很多以項(xiàng)目為中心的經(jīng)營管理思路。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的拓展，業(yè)務(wù)規(guī)模的增長(zhǎng)，PMO要以經(jīng)營者的視角不斷優(yōu)化項(xiàng)目管理工作，堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)，不斷豐富項(xiàng)目制管理的內(nèi)涵，通過價(jià)值創(chuàng)造，促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。