在現今的工程項目管理場景下，存在三大“怪狀”：一是規模與收益持續擴大，而利潤率卻持續下滑；二是建筑技術的快速進步與管理層面的停滯不前；三是管理模式的落后與轉型發展的緊迫需求。
解決“怪狀”的關鍵在于抽絲剝繭，從底層邏輯理解項目管理中的核心矛盾，從而找出提升項目管理質量的有效策略。
一、基本矛盾
1.僵化的項目管理模式與大型化、復雜化之間的矛盾
重大工程項目具有目標的全局性、系統的開放性、環境的動態性、多元化的參與主體以及組織的自適應性等各種復雜特性。然而，在項目管理的實踐中，企業常常簡單地采用通用項目管理方法來應對大型項目，或者將這些方法按比例放大應用到大型項目中。這種簡化和線性處理的方式弱化了項目的特性，而對大規模和復雜性的低估往往是失敗的主要原因。
盡管項目的模式和環境在不斷變化，但項目管理模式的改變卻不明顯。以組織機構為例，很難分辨出各項目之間的差異。司空見慣的是，施工組織方案被用來替代項目管理方案，而在這些方案中，對項目特性的理解和把握通常不足，只是進行了簡單的陳述。項目環境的錯綜復雜使得傳統的規劃和預測為基礎的管理模式遭遇了挑戰。
2.強監管、弱賦能與項目的動態性和不確定性之間的矛盾
隨著互聯網和通信技術的發展，企業與項目之間的聯系日益緊密，強監管成為主流。幾十年來，項目環境已發生深刻變化，管理者若堅守建立穩定狀態的思維，與動態且不確定的項目環境的沖突將愈發嚴重。盡管企業嘗試建立項目經理負責制或是法人管項目等責、權、利清晰的項目管理模式，但其出發點仍在于將企業與項目割裂。事實上，項目管理不僅僅是項目經理的責任。
同時，在不確定的項目環境下，項目的一次性特性無法維持供應鏈的彈性，也無法依賴自身努力構建穩定的價值鏈。企業需要在項目價值創造過程中作出貢獻，這種貢獻是通過企業與項目之間的協同完成的。通過協同作業，企業的制度設計不再是約束，而是賦予提升全要素生產力的能力，進而形成項目管理的強大內生動力。
3. 舊激勵機制與項目管理現代化、人性化需求之間的矛盾
公司往往通過管理精細化來追求效益最大化。在這種模式下，人只是被動的執行者，甚至被異化為工具。個人與項目價值創造之間缺乏有效激勵機制，由監管視角建立的績效模型也難以觸發個人的積極性和創造力。
面對不確定性、動態性、復雜性和模糊性的項目環境，任何精細化管理都需要人的再創作。“標準化”并不是為了“不變”，而是“應萬變”——豐富的標準“資源庫”能為不斷變化的風險提供充足的預警和應對措施。在這個過程中，人的作用不可替代。人的創造性勞動無法僅通過外部觀察其過程，也無法僅通過工作成果評價工作質量，而必須依賴于人自身的自我激勵和自我監督。
傳統的項目管理中心思想是，以組織為核心，管理者能夠控制項目的進展，思考的是如何讓人更好地為組織服務，管理者通常過度估計自己的能力。然而，在新的管理環境下，個人主義對項目管理的影響往往是負面的，項目中相關方的關系變得雙向、多元化，各方通過合作創造價值，管理者需要思考的是如何激發人的熱情和動力。這種關系轉變，無法僅通過傳統的雇傭和支付方式來保證。迫切需要構建新的機制來維護這種新型的合作關系。
二、破解之道
1.變革——保持組織的靈活性
我們需要建立基于團隊的高效協作方式。團隊需要有明確的目標，明確的分工和合作，以及不同層次的權力和責任，并在特定的過程中共享他們的能力以完成共同的目標。
顯然，組織和團隊的作用是不能等同的，團隊的職責是計劃、組織、指揮、協調和控制；而組織是對項目的范圍、費用、時間、質量、風險、人力資源和溝通等進行全方面管理。
項目組織應該采取“縱向協同 橫向協同”的網絡方式，以靈活應對變化。縱向協同的關鍵是“扁平化管理”，使各方成為項目計劃的決策者和參與者，以平等的身份參與到項目治理體系中來。橫向協同的關鍵是發揮安全、質量、成本管理等領導小組的作用，通過構建責任體系和壓實主體責任，解決責任推諉和部門之間的矛盾。
我們需要建立穩定的官僚組織結構和敏捷的任務團隊的項目組織形式。適當的官僚組織層級可以保持項目系統的健康，保證項目的執行力；任務團隊則可以保證效率，在正確的時間、正確的地點以最小的成本和可靠的質量完成目標。
2.協同——保持治理的有效性
隨著工程項目越來越大型和復雜，項目治理的重要性愈發明顯。項目治理就是建立“以企業各相對穩定的部門與一個個臨時性項目之間的關系為核心的管理方式”。它從企業組織的角度出發，建立企業與項目間的協作機制，強調企業對項目的管理，并強調企業管理層對項目的責任。
建立以項目為中心的企業目標體系和考核體系。目標體系旨在促進企業職能部門更好地發揮管理和服務的雙重角色。在推動制度的執行和提供支持的同時，以解決項目問題為導向，使項目管理更為順暢，使客戶和員工更為滿意。考核體系旨在建立企業和項目的互饋作用。當項目在提出資源需求時，也需要向職能部門提出具體需求，這些需求將成為各部門的考核指標，從而促進企業和項目的深度融合。
打造完善而堅韌的供應鏈。當前，項目組織的效率乃至成本控制能力，已經不完全取決于單一項目，而是決定于項目與企業供應鏈網絡的連接程度。理想的供應鏈管理應該是企業或項目將自身有效地嵌入到供應鏈網絡中，供應鏈能自動運行以滿足企業或項目的需要。供應鏈管理的重要性在于，它會在很大程度上改變企業或項目的成本構成結構，使交易成本在某種程度上被深刻重構。
提高人與設備的協同能力。在當前的項目管理中，大量使用設備或機具已經是常態。提高人機協同能力的方式有：一是加快推廣機械化換人、自動化減人、智能化無人的生產方式，使工廠化、裝配化、信息化建造方式得到充分應用；二是創新管理邏輯，建立以設備為主線的項目組織關系，以設備貫穿施工全流程；三是加快培育技術型、復合型、創新型的高素質建筑工人，使之與當前生產方式相匹配；四是加強智能建筑管理人才的培養，適應項目生產方式轉型升級的需要。
3.共生——保持合作的穩定性
傳統的項目管理中，供應商、分包商等相關方往往被視為項目的外部關系人，與項目的聯系是松散和間斷的。然而，在當前的管理環境下，項目相關方對項目的影響至關重要。項目的整體效率不僅取決于內部，而更大程度上依賴于組織外部，更多地依賴于彼此的協同、信息交換和共享。
與一般項目不同，這種相互信任、互利共贏的合作關系還需要更為靈活的合同和關系治理支撐。在復雜的長周期項目中，無法預見合作過程中的所有情況，一份正式合同并不能保證項目按預定的軌道運行。如果合同本身包含了博弈、對立、割裂的關系，那么，合同本身就傳遞了對合作伙伴的不信任，反而可能引發機會主義行為。這時，正式合同不僅不能達到預期的效果，反而會對合作產生消極影響。
建立信任和長期合作的關系才能降低交易成本和信任成本。管理者需要在關系型建筑合約上大膽探索，包括項目合伙制、項目聯盟、框架協議模式等。通過轉變合約關系，實現項目相關方身份的轉變，提高參與感、認同感和獲得感。只有共同分擔風險，才能降低風險；只有共同分享利潤，才能創造利潤。
工程項目的實施需要大量的管理人員和建筑工人。這個龐大的群體既是項目管理的對象，也是項目的重要資產，蘊含著巨大的潛力和動力。滿足個人的利己需求，設計一個君子愛財取之有道的機制，這樣大家才能共同為項目奮斗。
4.信仰——保持管理的文化性
經濟增長的表面因素可能是資本、勞動、技術和地理優勢，但真正起作用的是文化和習慣的傳承。對于項目而言，特別是超長周期的項目，文化的作用尤為關鍵。一個歷時十多年的工程項目，不僅考驗建設者的能力，更是對從業者人性的磨煉。
管理者需要將取得成功視為自己的信仰。心中有信仰，腳下才有力量。項目的成功在很大程度上是理想信念的成功。“未有不信其心，而能得其力者；未有不得其力，而能致其死者。”管理者應該增強項目團隊對項目的認同感、使命感和責任感，只有保持熱愛，才會堅定執著。管理者要敢于勝利，還要善于勝利，應該通過正面的激勵手段，保持項目團隊的活力和激情，帶領團隊不斷完成里程碑計劃，增強取得勝利的信心。管理者要保持創新精神，固守陳規絕不會解決新問題，而不斷創新才是項目管理的真正價值，才是項目管理的生命力所在。
要增強從業人員的幸福感和歸屬感。以犧牲從業者的幸福感為代價的發展是不可持續的，而從業人員的不穩定會增加項目的不確定性。改善工作環境并不僅僅是一個技術問題，更是理念和觀念的問題。未來那些可以賦予從業人員自主感、勝任感和歸屬感的項目組織形式將在自然選擇中脫穎而出。
綜上，識別項目管理中的底層矛盾，不斷推動組織方式變革、治理方式變革、生產方式變革、合作方式變革，激發組織的活力和每一位參與者的創造力，才能為進入新發展階段的工程項目建設注入強大動力，助力中國由工程大國向工程強國的偉大轉變！
（工程項目管理工具：航大工管）
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