IPD 本身是一個非常龐雜的體系，幾乎涵蓋了企業的方方面面。
不僅僅是華為，包括一些引入 IPD 的新興科技企業。
他們對 IPD 的引入也是走了先僵化再優化的一個過程。
比如說開始的階段全盤照抄走流程，雖然也并不是特別理解這個體系。
走了兩三年以后，跑通了一兩個項目，這個時候就開始復盤。
開始做 IPD 的優化，當然了，大概率起初的階段流程會跑偏。
這其實也是做這個專欄的初衷，先給大家把體系涉及到的方方面面拉通一下。
之后再來做進一步的延伸。
今天呢，主要來分享一下 IPD 開發側的基礎工具：袖珍卡。
之所以想到要講解這個工具。
主要是因為最近跟一家剛引入 IPD 兩年左右的科技公司的朋友聊天。
雖然說公司內部風風火火地在搞 IPD。
但是執行側更多的感受是增加了很多表單、增加了很多名詞，不過工作依舊。
那究竟為什么要搞 IPD 呢？
為什么高層管理者在孜孜不倦地推這個東西呢？
這是因為商業從本質上講就是一項團隊運動，必須依靠團隊的力量。
而 IPD 的核心價值就在于管理。
對于落地側的人員而言，并不需要完全理解，只需要執行就好了。
IPD 通過各類評審點將整個產品過程分為了多個階段，這就從某種程度上降低了管理難度。
并且配合明確的職責，以及階段工作定位，目標明確，便于同級之間的橫向管理。
以往，我們一談到管理，大家可能會想到“管理的藝術”這個詞。
可問題就在于藝術太過于玄幻，往往需要天賦。
從務實的角度來看，靠天賦去管理企業的話，就會增加各類不確定性。
而且換句話說，科技類的企業，管理層更多的是工科背景，管理上也會更偏向于理性。
如果單純靠“藝術”去管理：
一是管理成本方面會大幅增加；
二是人員方面，不可控性就增加了，這對企業來說往往是致命的。
而 IPD 的引入就承接了一部分的管理職能。
換句話說就是對管理層人員，以及同級之間溝通的要求變低了。
這樣就更有利于企業的管理和發展。
這個時候管理往往只需要做到對節點的把控、對應急的上報處理就可以解決多數問題。
以我最近負責的生產為例，以往工廠的生產人員是沒有參與到設計階段的。
這個時候問題就出現了，產品設計好了，進入試產、量產階段。
隨之而來的就是工廠端的抱怨，有些地方設計不合理導致加工工序復雜。
這個時候設計已經成型，更多的處理方式是優化工具或通過管理去強壓執行。
而 IPD 體系本身就已經通盤兼顧了這些風險點。
也就是說在概念/設計階段，生產、制造、財務等等這些部門就都參與了進來，從一開始就實現了橫向/縱向管理，將潛在風險降到最低。
一方面各個部門同級之間可以實現平等溝通；
另一方面也不需要上一層的管理人員去強壓執行。
也就是說通過 IPD 流程就可以將層級之間解耦合，更多的是從流程、從節點層面去運作。
比如說今天要講的袖珍卡，這個工具本身就將人員的職能項目化處理了。
袖珍卡圖示：
左側是跨部門的團隊：涉及到財務、質量、研發、服務等人員；
頂部是產品開發的階段：也就是概念階段、計劃階段、開發階段等等；
中間的是在不同階段，各個領域人員的具體活動。
這個時候你會發現：
一旦把袖珍卡做好了，這個時候你就有永無止境的工作可以做了。
這就實現了一種自動化管理的效果。
當然了，針對每一個具體活動的話。
部門里面可能就需要一系列的交互，而且可能要搞一個子流程才能做好交付。
專欄作家
衛朋，公號：產品人衛朋，《硬件產品經理：從入門到精通》作者，人人都是產品經理專欄作家。關注智能硬件領域，擅長市場分析、產品設計開發、生產管理等，喜歡閱讀和爬山。
版權聲明：本文內容由互聯網用戶自發貢獻，該文觀點僅代表作者本人。本站僅提供信息存儲空間服務，不擁有所有權，不承擔相關法律責任。如發現本站有涉嫌抄襲侵權/違法違規的內容， 請發送郵件至 舉報，一經查實，本站將立刻刪除。
