一文讀懂大型國(guó)企集團(tuán)如何實(shí)施治理型管控（國(guó)企治理模式）

大型國(guó)企集團(tuán)實(shí)施治理型管控的

路徑與建議

文 · 田志友 丁泉

《國(guó)資報(bào)告》雜志2022年第6期

治理型管控，是大型國(guó)企集團(tuán)管控模式在“管資本”轉(zhuǎn)型下的嶄新演繹形式，是指集團(tuán)公司以資本為紐帶，以股權(quán)為基礎(chǔ)，以派出股權(quán)代表、董事、監(jiān)事為依托，著力加強(qiáng)子企業(yè)董事會(huì)建設(shè)和規(guī)范運(yùn)作，依法保障子企業(yè)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，通過分層分類精準(zhǔn)授權(quán)，有效激發(fā)新活力新動(dòng)能的管控新模式。推進(jìn)治理型管控，必須堅(jiān)持以科學(xué)分類為前提，以配齊建強(qiáng)董事會(huì)為突破口，以精準(zhǔn)有效授權(quán)為核心，以合規(guī)風(fēng)控體系為保障，以全面加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)為統(tǒng)領(lǐng)。通過高效的公司治理，賦能集團(tuán)整體高質(zhì)量發(fā)展。

科學(xué)進(jìn)行子企業(yè)分類是推進(jìn)治理型管控的重要前提

我國(guó)大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)下屬企業(yè)數(shù)量龐大、種類繁多。以中國(guó)石油為例，旗下?lián)碛薪?100多家法人單位，其中控參股企業(yè)多達(dá)2200多家。因此，只有首先明確子企業(yè)功能定位，科學(xué)合理地劃分子企業(yè)類型，才能“一類一策、一企一策”推進(jìn)治理型管控和精準(zhǔn)化授放權(quán)。

總結(jié)標(biāo)桿企業(yè)實(shí)踐，可以將子企業(yè)分類的標(biāo)準(zhǔn)，大體上有三種劃分方式。

一是按子企業(yè)戰(zhàn)略重要度分類。例如鞍鋼集團(tuán)，綜合考慮子企業(yè)的功能定位、經(jīng)營(yíng)規(guī)模和產(chǎn)業(yè)成熟度等因素，將子企業(yè)劃分為核心業(yè)務(wù)類公司、專業(yè)化公司和功能性服務(wù)型公司。針對(duì)不同類型企業(yè)，科學(xué)匹配管控要素，實(shí)施分類授權(quán)、分類管控。

二是按集團(tuán)公司持股比例分類。根據(jù)集團(tuán)公司持股比例，可以將子企業(yè)劃分為國(guó)有全資、國(guó)有控股和國(guó)有參股等類型。每一大類中還可以進(jìn)一步細(xì)分若干小類。

三是按子企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)分類。例如南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司對(duì)旗下708家各級(jí)分子公司治理現(xiàn)狀進(jìn)行了梳理，提出了“子公司和分公司、董事會(huì)和執(zhí)行董事、黨委和黨支部”三種區(qū)別，細(xì)分了六種不同治理結(jié)構(gòu)，并針對(duì)分公司、執(zhí)行董事、黨支部等相對(duì)特殊的治理結(jié)構(gòu)下的企業(yè)，推行差異化治理模式。

配齊建強(qiáng)子企業(yè)董事會(huì)是實(shí)施治理型管控的突破口

董事會(huì)建設(shè)是公司治理的核心問題。按照“應(yīng)建盡建、配齊建強(qiáng)”要求，抓好重要子公司董事會(huì)建設(shè)，是落實(shí)治理型管控的重要突破口。

在改革推進(jìn)中，到底哪些企業(yè)適合建立董事會(huì)，哪些不適合，必須科學(xué)論證，合理確定“應(yīng)建盡建”的范圍。

調(diào)整、優(yōu)化董事會(huì)結(jié)構(gòu)時(shí)，必須服從和服務(wù)于如何更好發(fā)揮董事會(huì)的“定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險(xiǎn)”作用，應(yīng)堅(jiān)持如下四項(xiàng)基本原則：規(guī)模適宜、多元制衡，專業(yè)互補(bǔ)、雙向進(jìn)入。

規(guī)模適宜。建議綜合考慮功能定位、企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)發(fā)展及實(shí)際需要等因素，分類配置董事會(huì)成員規(guī)模。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)類企業(yè)，應(yīng)著力打造戰(zhàn)略決策型董事會(huì)，一般7—9人，并實(shí)現(xiàn)外部董事占多數(shù)。對(duì)于功能類企業(yè)，重點(diǎn)是打造戰(zhàn)略監(jiān)督型董事會(huì)，一般5—7人，可引進(jìn)2—3名外部董事，以充分發(fā)揮外部董事決策倒逼作用。對(duì)于公益類企業(yè)，可以打造輕型董事會(huì)，按照3—5人配置，以內(nèi)部董事為主，重點(diǎn)是提高決策執(zhí)行效率。

多元制衡。董事會(huì)成員的人選，應(yīng)來自多元化的利益相關(guān)方，代表不同的股東或組織，擁有不同的性別、年齡、文化、種族、教育背景和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，以確保利益訴求和決策出發(fā)點(diǎn)不能完全一樣，甚至是針鋒相對(duì)。只有這樣，才能集思廣益，減少?zèng)Q策風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于國(guó)有全資、獨(dú)資和絕對(duì)控股企業(yè)來說，為充分體現(xiàn)制衡原則，其董事會(huì)成員建議至少包括四方面人選：一是國(guó)有股東選派的董事；二是來自集團(tuán)外部董事庫(kù)或直接社會(huì)化選聘的專家董事；三是職工董事；四是科學(xué)家董事，如總工程師、首席科學(xué)家等。

專業(yè)互補(bǔ)。增強(qiáng)董事會(huì)成員專業(yè)互補(bǔ)的關(guān)鍵一招，就是加快打造一支政治過硬、素質(zhì)優(yōu)良、專業(yè)突出的外部董事隊(duì)伍。首先要具備突出的專業(yè)化能力。堅(jiān)持德才兼?zhèn)湓瓌t，突出政治標(biāo)準(zhǔn)和專業(yè)能力，重點(diǎn)選聘法律、財(cái)務(wù)、金融、資本運(yùn)作、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面專家、知名企業(yè)高級(jí)管理人員等，確保專業(yè)經(jīng)驗(yàn)多元化和能力結(jié)構(gòu)互補(bǔ)性。其次是要強(qiáng)調(diào)專職化運(yùn)作。例如中廣核堅(jiān)持推行外部董事“專職化”，子企業(yè)外部董事原則上均為專職，不在集團(tuán)內(nèi)擔(dān)任其他職務(wù)，同一外部董事任職的子企業(yè)不超過4戶，確保外部董事履職行權(quán)的獨(dú)立性和充分性。再次是要加強(qiáng)專組化管理。例如中國(guó)建筑統(tǒng)籌子企業(yè)特點(diǎn)和外部董事專長(zhǎng)，對(duì)外部董事實(shí)行4人編組，每組任職不超過3家，針對(duì)性開展小組制委派，強(qiáng)化董事會(huì)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)集成和外部董事履職的交流互鑒。

雙向進(jìn)入。不斷完善“雙向進(jìn)入、交叉任職”體制，推動(dòng)黨的建設(shè)與企業(yè)改革發(fā)展在章程制度、體制機(jī)制、工作實(shí)踐上有效對(duì)接。全面落實(shí)黨委（黨組）書記、董事長(zhǎng)“一肩挑”，黨員總經(jīng)理擔(dān)任黨委（黨組）副書記并進(jìn)入董事會(huì)。

酌情設(shè)立專門委員會(huì)。設(shè)立專委會(huì)的目的，主要是為董事會(huì)決策提供專業(yè)支持。這就像設(shè)立一個(gè)部門或機(jī)構(gòu)一樣，一旦正式運(yùn)作，也會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的成本。因此，需要綜合考慮決策效率、專業(yè)增值、運(yùn)行成本和退出條件等因素，從投入產(chǎn)出角度來進(jìn)行綜合研判。此外，專委會(huì)的設(shè)立，應(yīng)該結(jié)合自身發(fā)展需要和行業(yè)特點(diǎn)，因需而設(shè)，而不是標(biāo)準(zhǔn)化配置。

分類分層精準(zhǔn)授放權(quán)是落實(shí)治理型管控的核心任務(wù)

為更好發(fā)揮集團(tuán)所屬子公司治理效能，重點(diǎn)在于堅(jiān)持精準(zhǔn)授放權(quán)與優(yōu)化集團(tuán)管控相銜接，在法人層級(jí)間建立集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度的授權(quán)體系。

加大授權(quán)放權(quán)力度

一是制度設(shè)計(jì)為先。按照“分類實(shí)施、分步推進(jìn)、分級(jí)落實(shí)”的原則，把握授權(quán)的“角度”“額度”，制定董事會(huì)授權(quán)管理辦法、落實(shí)子企業(yè)董事會(huì)職權(quán)工作方案等，健全集團(tuán)范圍內(nèi)多層次授權(quán)管理制度體系，激發(fā)子企業(yè)發(fā)展活力。

二是權(quán)責(zé)清單為基。重點(diǎn)是完善“三個(gè)清單”：制定黨委前置事項(xiàng)權(quán)責(zé)清單，對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、有重大影響的投資融資、資本運(yùn)作、改革方案等重大事項(xiàng)進(jìn)行前置研究，把方向、管大局、促落實(shí)。制定董事會(huì)決策事項(xiàng)權(quán)責(zé)清單，在投資融資、資產(chǎn)處置等方面，進(jìn)一步細(xì)化分解決策事項(xiàng)和額度，發(fā)揮定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險(xiǎn)作用。制定經(jīng)理層決策事項(xiàng)權(quán)責(zé)清單，根據(jù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展、管理成熟度等因素，在投資融資、資產(chǎn)處置、采購(gòu)銷售等方面細(xì)化經(jīng)理層決策事項(xiàng)清單，保障經(jīng)理層經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。

三是模板指引支撐。為加強(qiáng)集團(tuán)范圍內(nèi)授放權(quán)工作的規(guī)范性，集團(tuán)本部應(yīng)統(tǒng)一研究制定公司章程模板、法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)制度清單、各類法人治理主體工作規(guī)則樣本、董事會(huì)授權(quán)制度操作指引等工具文件，既要“一企一策”推行，也要加強(qiáng)規(guī)范管理。

落實(shí)子企業(yè)董事會(huì)職權(quán)

為確保決策事項(xiàng)放得下、接得住，必須從公司章程、議事規(guī)則、管理制度等層面，進(jìn)一步落實(shí)子企業(yè)董事會(huì)職權(quán)，明晰上下權(quán)責(zé)邊界，規(guī)范權(quán)力運(yùn)行方式。

要分批分類有序落實(shí)子企業(yè)董事會(huì)6項(xiàng)重點(diǎn)職權(quán)，包括中長(zhǎng)期發(fā)展決策權(quán)、經(jīng)理層成員選聘權(quán)、經(jīng)理層成員業(yè)績(jī)考核權(quán)、經(jīng)理層成員薪酬管理權(quán)、職工工資分配管理權(quán)、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)管理權(quán)。特別是優(yōu)先做實(shí)董事會(huì)的重大投資決策權(quán)、對(duì)經(jīng)理層的業(yè)績(jī)考核和薪酬分配權(quán)，使子企業(yè)的董事會(huì)真正能夠在重大投資決策、選人用人、考核分配、防范風(fēng)險(xiǎn)等方面，更好發(fā)揮經(jīng)營(yíng)決策主體作用。

加強(qiáng)動(dòng)態(tài)授權(quán)管理

堅(jiān)持對(duì)各類授權(quán)事項(xiàng)“可授可收”。以“行權(quán)評(píng)價(jià) 動(dòng)態(tài)調(diào)整”為手段，強(qiáng)化對(duì)子企業(yè)董事會(huì)適度授權(quán)、分類管理、有效監(jiān)督的動(dòng)態(tài)授權(quán)管理機(jī)制，形成授權(quán)、監(jiān)管、評(píng)價(jià)、調(diào)整的閉環(huán)管理體系，通過擴(kuò)大、調(diào)整或收回等措施，動(dòng)態(tài)調(diào)整差異化管控事項(xiàng)。

例如，鞍鋼集團(tuán)從法人治理、行權(quán)規(guī)范、行權(quán)效能等三個(gè)維度，構(gòu)建“權(quán)力清單—履職規(guī)范—行權(quán)評(píng)價(jià)—?jiǎng)討B(tài)調(diào)整”全周期授權(quán)管理體系，實(shí)施A、B、C三級(jí)動(dòng)態(tài)管理。對(duì)評(píng)價(jià)為A級(jí)的，進(jìn)一步加大授權(quán)放權(quán)；對(duì)評(píng)價(jià)為B級(jí)的，適度調(diào)整授權(quán)，促進(jìn)充分行權(quán)；對(duì)評(píng)價(jià)為C級(jí)的，進(jìn)行分析指導(dǎo)，必要時(shí)收回相關(guān)權(quán)限。

完善公司治理制度體系是夯實(shí)治理型管控的基礎(chǔ)保障

完善制度體系建設(shè)，確保治理有章可循

圍繞建立健全權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機(jī)制的目標(biāo)，發(fā)揮制度文件的基礎(chǔ)性作用，結(jié)合差異化授權(quán)放權(quán)，指導(dǎo)子企業(yè)修訂完善以公司章程為核心的分級(jí)分類規(guī)章制度體系，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)治理和管控事項(xiàng)有制可依、流程通暢、實(shí)施閉環(huán)。

通過章程，明確界定出資人、黨委會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層等治理主體的職責(zé)權(quán)限和決策事項(xiàng)，動(dòng)態(tài)修訂完善議事規(guī)則及配套制度，確保治理體系運(yùn)作規(guī)范、有法可依、有章可循。

指導(dǎo)子企業(yè)對(duì)原有公司管理、法人治理、財(cái)金管理、人力資源、激勵(lì)考核、黨建等相關(guān)制度文件進(jìn)行適應(yīng)性修訂，提升管控流程的規(guī)范性、合理性和有效性。

督導(dǎo)子企業(yè)對(duì)所屬各級(jí)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)范建設(shè)和運(yùn)作，確保各治理機(jī)構(gòu)規(guī)范履職，提升管理治理效能。

加強(qiáng)合格風(fēng)控監(jiān)督，確保制度執(zhí)行到位

加強(qiáng)合規(guī)管理。指導(dǎo)子企業(yè)建立覆蓋合同、法律風(fēng)險(xiǎn)、糾紛案件處理等方面的法律合規(guī)體系，依法合規(guī)開展業(yè)務(wù)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。深入開展合規(guī)專項(xiàng)盡職調(diào)查，抓好整改落實(shí)和完善提高，筑牢合規(guī)管理基石。

加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控。依照法律法規(guī)，全面指導(dǎo)子企業(yè)統(tǒng)籌做好發(fā)展與安全工作，對(duì)安全生產(chǎn)、生態(tài)環(huán)保、網(wǎng)信安全、網(wǎng)絡(luò)輿情、信訪穩(wěn)定、法律涉訴等做好風(fēng)險(xiǎn)防范和應(yīng)急處置。

加強(qiáng)監(jiān)督體系建設(shè)。強(qiáng)化出資人監(jiān)督，加強(qiáng)董事會(huì)、經(jīng)理層履職評(píng)價(jià)，落實(shí)各治理監(jiān)督主體職責(zé)。強(qiáng)化專業(yè)監(jiān)督，明確監(jiān)督內(nèi)容、要素、周期，加強(qiáng)事前規(guī)范指導(dǎo)、事中跟蹤監(jiān)控、事后考評(píng)問責(zé)。強(qiáng)化專責(zé)監(jiān)督，落實(shí)紀(jì)檢、審計(jì)監(jiān)督職能，加大違規(guī)經(jīng)營(yíng)責(zé)任追究力度。

加強(qiáng)制度體系運(yùn)行的信息化、智能化水平。例如，鞍鋼集團(tuán)健全董事會(huì)運(yùn)作在線監(jiān)督機(jī)制，搭建“從上看到底”的公司治理管控系統(tǒng)，通過信息化手段，對(duì)各級(jí)董事會(huì)運(yùn)行情況進(jìn)行收集統(tǒng)計(jì)、數(shù)據(jù)分析、監(jiān)督評(píng)價(jià)，并實(shí)現(xiàn)與國(guó)資委相關(guān)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對(duì)接。

堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)是創(chuàng)新治理型管控的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)

全面落實(shí)“兩個(gè)一以貫之”，高度重視在完善公司治理中加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)。從集團(tuán)到各級(jí)子企業(yè)，無論哪種產(chǎn)業(yè)性質(zhì)、何種股權(quán)結(jié)構(gòu)，都必須旗幟鮮明地把堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)黨的建設(shè)擺在首要位置，充分發(fā)揮黨委（黨組）“把方向、管大局、促落實(shí)”的領(lǐng)導(dǎo)作用，正確處理黨組（黨委）和董事會(huì)、經(jīng)理層等治理主體的關(guān)系，將黨的領(lǐng)導(dǎo)落實(shí)到國(guó)企集團(tuán)范圍全系統(tǒng)、各環(huán)節(jié)、最基層。

例如，南方電網(wǎng)對(duì)于分公司，以“兩個(gè)適度”確保黨委總攬不包攬、到位不越位。探索黨委班子和經(jīng)理層成員適度分離，避免高度重疊；注重黨委發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用與支持經(jīng)理層依法行權(quán)履職適度平衡，重大經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)經(jīng)黨委前置研究討論后由經(jīng)理層決定。

對(duì)于設(shè)執(zhí)行董事的企業(yè)，以“兩個(gè)統(tǒng)籌”防止“個(gè)人說了算”的問題。統(tǒng)籌“黨委書記和執(zhí)行董事”，明確黨委書記和執(zhí)行董事一般由一人擔(dān)任。統(tǒng)籌“法律地位和政策要求”，在權(quán)責(zé)配置時(shí)，將經(jīng)理層選聘權(quán)、業(yè)績(jī)考核權(quán)、薪酬管理權(quán)等不適合經(jīng)理層自身決策的事項(xiàng)提級(jí)至出資人決策。

對(duì)于設(shè)黨支部的企業(yè)，以“兩個(gè)推動(dòng)”打通貫徹落實(shí)黨中央決策部署的“最后一公里”。推動(dòng)具有人財(cái)物重大事項(xiàng)決策權(quán)的企業(yè)黨支部發(fā)揮“把關(guān)定向”作用，重大經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)及干部管理權(quán)限范圍內(nèi)的人事任免事項(xiàng)由黨支部委員會(huì)前置研究討論。推動(dòng)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)黨支部發(fā)揮“戰(zhàn)斗堡壘”作用，推進(jìn)黨支部工作與“三基”建設(shè)、業(yè)務(wù)工作深度融合。（作者單位分別為：上海國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)研究院有限公司，中國(guó)石油天然氣集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)部）

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