在企業進行科技創新的過程中，如果將科研戰略比作“總司令”，那么科研管理就是貫穿始終的“指揮官”。然而，其中存在的體制機制不活、思路不明確、成果轉化率低等問題導致科技創新難以高效推進。

隨著“十四五”發展階段提出更高要求，設計院必須以更大力度的科研管理創新推動企業科技水平再上新臺階。對此，天強TACTER基于300余家企業調研數據和150余家企業咨詢案例展開研究分析，就現存問題對癥下藥，針對科研組織模式、科技成果轉化模式提出了優化改進思路，同時提出了關于推行研發項目經理制的思考。

創新——科研組織模式

作為一種多層次、多要素的復雜系統，科研組織模式在科技創新中起著非常重要的協調、組織作用。先進的科研組織模式，能夠有效整合和利用各種科研資源，激發科研主體的創新活力，提高科學技術研究的整體效益。近年行業內體制改革、并購重組、經營拓展等推動設計院之間的規模差異逐漸拉大，傳統部級院已形成較大規模，而多數民營設計院仍停留在中小型階段。因此，針對不同規模、不同架構的企業，應當結合實際情況構建相應的科研組織模式。

天強基于對300余家企業調研數據和150余家企業咨詢案例的深入分析發現，“總部統籌、分級管理”是多數企業的首選組織模式，主要存在著五類比較具有代表性的管理模式：（1)弱研究、多點分散；（2)強研究、多點分散；（3)軸心協同、弱軸心；（4)軸心協同、強軸心；（5)單一中心。

模式1 弱研究、多點分散

該模式強調設計活動為主，科研活動為輔，注重二者的結合。

總院層面設立技術管理中心，只承擔技術研發管理，并負責制定科研管理制度、研發計劃、管理研發資金等統籌性工作。下設多個設計分院，推進設計活動與研發活動的同步進行。

設計人員兼職承擔科研項目，負責技術工藝的改良、項目經驗總結、內部知識遷移等應用型研發，同時需配合承擔將科研成果、集成技術等融入到工程項目中的作用，作為新產品生產的前置。實現“研究方向源于設計，研究成果反哺設計”的緊密結合，從而有效地進行科研與設計活動之間的協作，促進科技成果的轉化與應用。

模式2 強研究、多點分散

該模式強化科研的重要性，將科研工作分散至各細分單位同步開展。

總院級的技術管理中心只承擔技術研發管理職能，例如確定科研方向、制定科研計劃等。具體的技術研發活動交付給設計分院承擔，在分院層面組建專門的技術研發機構、配備專職研究人員，負責開展專項科研工作。

模式3 軸心協同、弱軸心

該模式在模式1的基礎上進行優化，設置了獨立于設計分院的研究所，進一步強調科研的重要性。一部分技術研發活動由設計分院承擔（這與模式1類似）；另一部分則由獨立于設計分院的研究所承擔。

這類組織模式在企業中不乏應用的案例，例如某設計院根據科技創新需要，成立軌道交通智能設計及裝備工程技術研究中心、水下隧道技術國家地方聯合工程研究中心、綜合交通規劃研究中心等多個專項研究中心。某公路系設計院設立土木科技研究院（配置必要管理服務部門），對科技研發工作進行統一協調管理與服務，實行資源共享。

模式4 軸心協同、強軸心

該模式強調以總院為科研軸心，分院起到協同配合作用。

總院級組建研究院，擔任研發創新“大腦”，專門從事技術研發，并承擔技術研發管理工作。各分院則定位為“肢體”，在研究院的統領下從執行層面承擔與設計活動緊密結合的技術研發（這與模式3類似）。

模式5 單一中心

該模式的理念是“兩條腿走路”，設計與技術研發是兩條并行的推進主線，二者分工明確。

技術研發活動及其管理完全由研究院承擔，設計分院只承擔設計活動。研究院與設計分院在技術研發體系中是流程關系，不是層級關系。

需要說明的是，上述五類科研組織模式的技術研發體系特征在被運用于特定研究類型時，才會顯現所謂的優勢與缺陷。各種組織模式均有其適應情況和局限性，是否與當前企業經營發展主要矛盾相適應是選擇組織模式的關鍵標準。

優化——科研成果轉化“三步走”

作為科技創新落地見效的“最后一公里”，成果轉化是否順利很大程度上決定了科技創新的成敗。因此，加快推動科研成果向成熟的市場化產品轉化是企業科技創新的重要著力點。根據實際情況建立適合自己的科技成果轉化模式，對進一步提高科技成果轉化率、加快推動科技創新、推動科技成果服務經濟發展具有重要戰略意義。

第一步：樹立科研成果產業化的思想

由于企業市場范圍有限，市場競爭日益激烈，利潤難以支撐研發長期投入，因此，設計院的科技研發技術成果需加快向生產一線和市場轉化獲得經濟效益和社會效益，從而為企業帶來利潤增長，為企業發展提供動能。

具體而言，需要樹立以市場需求為導向，以產業為目標的科研理念，實現科技創新源于需求，科研成果用于產業，產業發展反哺科研的良性循環。

第二步：結合企業自身特點，選擇合適的成果轉化模式

在經營導向、任務導向的運作慣性之下，工程設計企業依舊以生產業務為重，對科研項目投入的資金較為有限。與此同時，設計企業科技創新的融合性、協同性特征明顯，需要跨領域技術進行集成。出于以上考慮，借助中介機構孵化成果的間接方式通常并非大多數設計企業首選，他們往往傾向于通過設立內部成果轉化實驗室、與高校及科研機構開展合作或合同研究等直接方式推進科研成果轉化。

根據企業調研及咨詢案例數據，結合設計院以生產經營為主的實際特點，按照轉化主體總結出三類創新方向：自主創新轉化模式、產學研合作模式、企業技術聯盟轉化模式。

第一類：自主創新轉化模式

企業自主創新轉化模式在于企業根據自身發展需求、市場需求、政策導向，依靠自身科技人才、技術、資金、管理在企業內部進行成果轉化。

一方面，打造創新孵化中心平臺，加快推進新技術、新材料、新產品等創新成果轉化，并盡快形成一定產業規模；加強科技成果評價和激勵力度，同時借助市場化平臺，構建科技成果轉化鏈條，多措并舉提高推廣能力和轉換速度。例如江蘇省某設計院設立了大師工作室、工程實驗室、博士后流動站和省級、國家級技術中心等，依托內部平臺進行成果轉化。

另一方面，有條件的企業可以探索設立產業化孵化平臺公司，通過資本運作、產業鏈整合，推動項目的孵化和前期推廣，選擇市場主體，探索專利技術、專有技術投資入股，核心團隊骨干持股運作模式，推動科技創新產品產業化發展。

第二類 產學研合作模式

我國優秀的智力資源多數集中在高校和科研院所，完備的研發體系、充足的研發人員儲備使之在科技創新體系中的角色尤為關鍵。作為人才密集型企業，設計院與高校之間人才往來較為頻繁，與科研院所也建立了較為密切的合作關系，因此，產學研協同所付出的資源成本較低，近年來成為備受設計院青睞的科研成果轉化模式。

通過推廣“企業出題，高校、科研院所解題，政府協助解題”的新型產學研深度融合模式，擴大有效研發投入，積蓄研發后勁。

一是加強校企合作。將高校的開發技術、高精尖人才的優勢與企業的資金、市場優勢進行充分結合，構建具有研究、開發、生產的全方位雙向合作的模式。例如某上市設計院與清華大學、南京工業大學等高校簽訂校企合作協議，形成產學研協同開發機制；貴州省某設計院與貴州大學等高校達成戰略合作，借助外部的科研人才和研發條件，為企業科技創新提供輔助支撐。

二是加強與科研院所的合作，聯合研究開發科技創新項目，或通過與其合作申請國家項目等形式，有針對性地進行技術成果轉化、產品與服務試點、設備工藝的試驗和改良，加強科技創新能力。

第三類 企業技術聯盟轉化模式

這種模式是指兩個或兩個以上企業聯合致力于共同需要的技術進行合力科研攻關行為，推動多方企業共同科技成果轉化。具體而言有兩種方式：

一是采用許可使用、合作開發的方式，與外部企業合作進行科研成果轉化，利用自身科技研發優勢與合作企業的市場優勢，實現產學研各方資源共享、優勢互補，收取授權使用費或合作開發收益。

二是將科研成果作價，以投資入股的方式與外部企業或個人成立新的平臺，進行科研成果轉化工作，從經營利潤中獲取與入股比例相對應的收益分紅。

需要說明的是，企業在進行轉化時，可以根據科技成果的實際情況，選擇單獨運用，或者結合使用。例如，具有完整的科技成果研發、轉化及產業化過程的企業，可以通過自我轉化，提高轉化效率，節約成本；而缺乏轉化能力和資金的企業，則可以通過合作開發，共同享受，轉化收益。

第三步：建立健全科技成果轉化輔助機制

無論企業最終采用哪種形式進行轉化，科研人員始終是最為重要的推動者，因此，企業在轉化中采用適配的激勵模式才是核心要點。

有效利用政策紅利，給科研人員最大化爭取回報機制。具體而言需要精準實施靶向激勵，優化傳統薪資結構，在底薪基礎上增設科研津貼、課題獎勵、科技成果獎勵等；有條件的企業還可以利用股權獎勵、股票期權、項目收益分紅、崗位分紅等方式，建立健全科技成果轉化的激勵分配機制，激發科研人員作為科技成果轉化的主體作用。

探索——嘗試應用“研發項目經理制”

推行項目制研發，將設計院中常見的項目經理制應用在科技創新上是工程設計企業提升科研效率的一個有效途徑。不管是集團研發中心承擔的共性技術研發項目，還是研發分中心承擔的特色技術研究，亦或者是生產項目團隊承擔的生產研發，全部采用項目制進行管理。

根據調研結果來看，提出引入“研發項目經理制”的企業僅占6.7%，且尚處于構想和初步試行階段。該制度要想運作起來，在不同階段應采取不同的推行思路，可以分為初期階段和中后期階段。

初期階段，秉持“誰有‘金剛鉆’，就讓誰攬‘瓷器活’”的理念，采用直選制、競聘制等方式從企業內部選拔優秀人才作為研發項目經理。充分為項目經理“放權松綁”，賦予其統籌規劃、資源調配的權利。由研發項目經理跨部門組建混合團隊，根據項目研究需求進行人才布局，集合研發規劃、開發到成果轉化全過程中相關的人員，集聚院內創新資源，跨領域跨學科組建團隊，實行“項目制”管理，集中力量攻克難題。

中后期階段，適度擴大項目經理選拔范圍，從設計院內部向科研院所、合作機構等外部范圍延展。通過聘請產業戰略顧問作為“伯樂”，從與企業有合作關系的外部范圍內引薦“千里馬”擔任項目經理，高效集聚一流領軍人才和原創性科研項目落地。通過不斷擴大合作范圍，研究院逐步建立起遍布全球的高端創新網，把科研觸角向科技前端延伸，培育一批關鍵核心技術，為所處地區的產業轉型升級、科技創新提供充沛動能。

相比以課題組為單位的傳統科研組織模式，以研發項目經理帶頭的“矩陣式”科研組織新模式圍繞某項具體研究任務，打破壁壘，成立跨部門、跨機構的研究團隊，資源共享、優勢互補、有效合作。這樣既保證了科技創新自由探索的需要，也實現了整體科研能力的提升。

案例：某設計院的項目經理制應用實例

該設計院擁有較為成熟的研發項目經理制體系。在落實項目經理制時，運用工時管理貫穿科研項目，使得項目經理能夠對項目進行有效把控，提升科研項目效率。

項目經理在科研項目立項階段通過產值核算進行工時預算管理；在項目組組建階段，通過工時進行科研人員招募，搭建項目團隊；在科研項目運作階段，利用工時管理進行項目進度監督，并對項目成本進行有效控制；科研項目完成后，通過對工時及產出進行匯總，對各項目成員進行績效考核，并進行獎金激勵。

結語

科研管理是落實科研戰略、保障科研成效的重要一環，對于設計院而言，從創新科研組織模式、優化科研成果轉化模式、初步嘗試研發項目經理制三個方面入手，能夠提高科研管理效率，為科技創新注入新動能。