寫過(guò)一篇《確定呆滯庫(kù)存的三種方法》，似乎是在兩個(gè)多月前寫的，不想現(xiàn)在還有人閱讀。昨天，一位朋友給我留言，我們添加好友后，他聊到他們公司呆滯管理的一些做法。
他們是一家食品公司，他是計(jì)劃部負(fù)責(zé)人。
他們公司采取備貨型生產(chǎn)方式，即MTS，以預(yù)測(cè)方式做成品庫(kù)存。
成品呆滯呢，他們采取《確定呆滯庫(kù)存的三種方法》中的第三種辦法進(jìn)行確定，即成品的生產(chǎn)日期超過(guò)兩個(gè)月即確定為呆滯，不能再發(fā)貨。（他們的產(chǎn)品保質(zhì)期為六個(gè)月到一年不等。）
因?yàn)轭A(yù)測(cè)總是不準(zhǔn)的，盡管他們計(jì)劃團(tuán)隊(duì)努力從需求到供應(yīng)各個(gè)方面盡可能的減少呆滯，但市場(chǎng)千變?nèi)f化，成品生產(chǎn)入庫(kù)后又只有兩個(gè)月的發(fā)貨時(shí)間，呆滯再怎么控制，每個(gè)月總不可避免的會(huì)產(chǎn)生一些。
有呆滯，確定了呆滯，就需要處理呆滯。這位朋友表示，他們公司對(duì)成品呆滯一般采取市場(chǎng)促銷方式進(jìn)行處理。
但處理結(jié)果總不是很好，盡管有時(shí)促銷有相當(dāng)大的力度，不過(guò)客戶對(duì)這些呆滯產(chǎn)品總興趣不大，造成每個(gè)月都有一些瀕臨保質(zhì)期的產(chǎn)品被當(dāng)做福利發(fā)放甚至報(bào)廢。
于是，每個(gè)月總有那么幾天，老板很生氣。老板一生氣，他們計(jì)劃團(tuán)隊(duì)頭就大了。
我問(wèn)他們具體的處理方式。他說(shuō)：“每月初，我們計(jì)劃都會(huì)提交一份成品呆滯明細(xì)，請(qǐng)銷售部門幫忙處理。銷售收到清單后，會(huì)對(duì)臨近保質(zhì)期產(chǎn)品進(jìn)行折價(jià)或搭贈(zèng)促銷，但似乎每次效果都不是很好。”
“那生產(chǎn)日期剛過(guò)兩個(gè)月離保質(zhì)期還有段距離的產(chǎn)品呢？”我問(wèn)。
“公司上下都覺得這些產(chǎn)品不急啊，有足夠的時(shí)間慢慢處理。急的是臨近保質(zhì)期產(chǎn)品，這些產(chǎn)品，再不處理就過(guò)期了，只能發(fā)福利或報(bào)廢。”他無(wú)奈的回答。
我表示理解，相對(duì)于折價(jià)或搭贈(zèng)，報(bào)廢當(dāng)然讓人無(wú)法接受，當(dāng)然更讓老板冒火。
但是，這就是問(wèn)題所在。
處理呆滯除了需要老板和高層的取舍和決心外，還需要呆滯管理人員的方法與策略。這其中之一呢，就是處理呆滯的順序。
1、呆滯處理需要順序。
如果，處理呆滯沒(méi)有順序，帶來(lái)的結(jié)果必然是處理工作沒(méi)有緊迫感，到時(shí)除了計(jì)劃著急以外，大家都不著急。因?yàn)椋敲炊啻魷憧偟媒o我時(shí)間處理呀。
2、呆滯處理需要正確的順序。
有順序，就可以給相關(guān)人員緊迫感和壓力，但僅有順序還不行，我們需要正確的順序，即我們有針對(duì)性的找出重點(diǎn)，先處理什么，再處理什么，最后處理什么。
當(dāng)然，呆滯如果能夠一次性全部處理，這自然是最好的。但一般情況下，呆滯處理需要較大的老板或最大的老板拍板。在供應(yīng)鏈實(shí)際操作中，能夠一次性處理呆滯的大老板，可遇不可求。或者，就算有，也一般是別人家的老板。
呆滯處理需要順序，那么，我們以什么樣的順序處理呆滯呢？我提出三個(gè)呆滯處理順序的方法和思路。
一、先新后舊。
先新后舊，意思是優(yōu)先處理新產(chǎn)生的呆滯，再處理以前產(chǎn)生的呆滯。這個(gè)思路尤其適合有保質(zhì)期限制的呆滯物料的處理。
不過(guò)很可惜，現(xiàn)在很多企業(yè)恰恰相反，總是認(rèn)為新產(chǎn)生的呆滯不著急（離產(chǎn)品保質(zhì)期到期日還遠(yuǎn)），總是優(yōu)先處理以前產(chǎn)生的呆滯，優(yōu)先處理快臨期的呆滯。比如本文開頭那位朋友的公司。
這位朋友的公司，他們總是先處理臨期的呆滯，即很早以前就確定為呆滯，現(xiàn)在接近保質(zhì)期的呆滯產(chǎn)品。這些快到保質(zhì)期的產(chǎn)品，人家避尤不及，你折扣力度再大，吆喝聲音再響，效果都不會(huì)很明顯。另外，長(zhǎng)期以臨期產(chǎn)品促銷，有質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)不說(shuō)，對(duì)公司品牌和聲譽(yù)都會(huì)有不良的影響。
所以，最佳的做法是先新后舊，先處理最新確定的呆滯。這時(shí)，產(chǎn)品的保質(zhì)期還很長(zhǎng)，只要稍有一點(diǎn)力度的促銷，都會(huì)起到良好的效果。
先新后舊，一來(lái)，處理的損失不大；二來(lái)，產(chǎn)品還很新鮮，對(duì)公司品牌沒(méi)有影響；三來(lái)，最關(guān)鍵的，呆滯一出來(lái)我們就處理，那么，那些等到臨期的呆滯，自然而然的就不存了，就沒(méi)有了。
二、先多后少。
呆滯說(shuō)，哥曾經(jīng)也是合格品，甚至還是優(yōu)秀品。
是的，呆滯產(chǎn)品是由合格產(chǎn)品逐步而來(lái)的，呆滯是實(shí)實(shí)在在的成本，是實(shí)實(shí)在在的錢。處理呆滯，就是扔錢，老板當(dāng)然很鬧心。
所以，呆滯處理往往很不容易。
但呆滯總得處理，怎么辦呢？我建議先多后少，也就是先處理數(shù)量多的金額大的。
1、反正要麻煩老板，反正老板要生氣，那么，我們?yōu)槭裁床幌葘?shù)量多的，金額大的給他處理呢？老板自己也知道，呆滯總得處理。而人性總是這樣，首次一般不太計(jì)較。所以，首先處理數(shù)量多金額大的，在老板那里更容易通過(guò)。如果先處理金額小的，再申請(qǐng)金額大的，老板會(huì)覺得怎么這么多，會(huì)覺得越來(lái)越不舒服，通過(guò)的概率就越來(lái)越小。于是，呆滯就一直掛著，眼不見為凈。
2、先多后少，多的處理了，少的總會(huì)有辦法，有時(shí)，可能不需要經(jīng)過(guò)大老板就能處理。或者，就算不處理而報(bào)廢，賬面上也不至于太難看。
3、先多后少，可以有效的釋放庫(kù)存空間，提升倉(cāng)庫(kù)利用率，提升庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。
三、先易后難。
難和易，與多和少，是兩個(gè)不同的緯度。
多和少主要涉及數(shù)量和金額，是公司內(nèi)部的難度。難與易呢，主要是指來(lái)自外部的難度。比如說(shuō)，打折的產(chǎn)品要有人要，比如說(shuō)，調(diào)整一些產(chǎn)品配方而耗用呆滯的原材料。
與先多后少不同，在難與易上，我建議先易后難，即先處理容易處理的，難的，在容易的處理完成后再重點(diǎn)攻關(guān)進(jìn)行解決。
1、先處理容易的，因?yàn)槿菀滋幚恚梢钥焖贉p少呆滯的數(shù)量，讓呆滯對(duì)倉(cāng)庫(kù)和物料管理的影響在最快的時(shí)間內(nèi)減輕。
2、因?yàn)槿菀滋幚恚瑫?huì)使呆滯處理流程走得特別順暢，這樣非常有利于提升各方的信心和配合度。信心有了，配合有了，接下來(lái)處理難的就相對(duì)容易一些。
3、其實(shí)，在常規(guī)情況下，呆滯難處理的占比并不是很多，當(dāng)我們將容易處理的搞定后，再重點(diǎn)解決很少部分難處理的呆滯，也不會(huì)太難。
最后，說(shuō)說(shuō)呆滯處理三個(gè)順序的實(shí)際應(yīng)用。
呆滯處理的這三個(gè)順序，或者說(shuō)三個(gè)思路，可以單獨(dú)使用，但組合使用，效果更佳。
或許有人會(huì)問(wèn)，如果這三個(gè)順序三個(gè)思路相互之間有沖突怎么辦？
有沖突，沒(méi)關(guān)系，我們排個(gè)序，按我上文的思路排個(gè)序。即，優(yōu)先第一個(gè)思路，先新后舊，在第一個(gè)思路的基礎(chǔ)上，再進(jìn)行第二、第三個(gè)思路。
比如，月初整理，庫(kù)存內(nèi)有20個(gè)SKU的呆滯，其中12個(gè)SKU是新產(chǎn)生的，那么先處理這12個(gè)，再處理剩下的8個(gè)。在先處理12個(gè)SKU時(shí)，優(yōu)先處理數(shù)量多金額大的比如6個(gè)SKU。在處理這6個(gè)SKU時(shí)，優(yōu)先處理容易處理的。
然后，再處理剩下的8個(gè)SKU。也一樣，優(yōu)先處理數(shù)量多金額大的比如3個(gè)SKU。在處理這3個(gè)SKU時(shí)，優(yōu)先處理容易處理的。
市場(chǎng)變化，呆滯不可避免會(huì)產(chǎn)生，呆滯處理，也是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作。具體采用的辦法，最終還是要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而定，適合的，有效的，就是最好的。
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