編輯導語：疫情的出現，使企業數字化轉型愈加迫切。在那之前，需要注意這一點，在當下的環境中，關于SaaS的產品都有哪些不確定性呢？本文作者會根據這個問題從三個方面來分析解讀，值得一讀。

在過去兩年受到疫情、貿易戰等多方面因素疊加影響，越來越多企業意識到數字化轉型的重要性，企業上云漸漸成為中小企業在各個階段開始嘗試，甚至是起死回生的一個手段。

2021年也成為了15年“SaaS元年”后投融資數量和金額最高的一年。

而2022年，會有哪些SaaS產品繼續與不確定性共舞，這里我以”SaaS核心要素“、”中美SaaS對比“和”SaaS未來發展機遇“分享我對SaaS的一些觀察和思考。其中可能包括一些比較膚淺的見解，歡迎各位多提寶貴意見，進行指教。

一、看自己，SaaS有什么核心要素

SaaS（Software-as-a-Service，軟件即服務）概念起源于1999年之前，而將這個概念真正實踐到商業環境的則是Salesforce的總裁馬克.貝尼奧夫。在Salesforce成立之初，核心團隊就認準了以市場為中心的文化價值，把”NO SOFTWARE”作為logo，并且把”終結軟件“作為公司的使命。

事實證明，免費使用和訂閱付費很快顛覆和傳統軟件的市場，并使得Salesforce很快從CRM賽道黑馬成為了行業龍頭。與傳統軟件OP（On-Premise，提前部署）相比，SaaS的“以租代買”模式，不需要企業進行軟件許可證的購買和本地部署，進而大大降低了企業的采購、實施和運維成本。系統就算投入使用后發現效果不好，也很容易地切換到其他供應商；另一方面，SaaS云端部署、可迭代和開發生態的固有特性支持大企業內部更定制的需求。

更重要的是，SaaS軟件廠商的盈利模式轉變成按月/年的訂閱，改變了整個銷售服務的流程。業務員的成功銷售軟件，從業務完成交付的末端轉變成了客戶服務的開端。相對較低的獲客成本的代價是后續的客戶服務和做好客情維護，在幫助客戶取得成功的同時給企業帶來比銷售傳統軟件更大、更持續的營收。也正因為這樣，SaaS從顛覆了軟件交付的流程基礎上，改變了整個軟件行業的商業模式和服務體系。

這次顛覆同時也在反映一件事情，實體和軟件產品從過往的供不應求的賣方市場走向了供過于求的買方市場，廠家產品至上、圍繞產品做的一系列生產、流通、營銷、銷售演變成從用戶出發，提供滿足用戶需求的服務。

SaaS作為提供服務的載體，在對其核心要素的探討中，不少SaaS從業者認為“SaaS的本質是續費”，也將續費率作為衡量產品質量和企業是否值得投資的重要指標。在新客戶穩定增加的情況下，續費率越高的廠商越容易享受到復利帶來的營收增長。

SaaS的本質真的是續費嗎？我認為這里包含了一個假設，續費的好與壞和提供的SaaS有很大的聯系。事實上SaaS的續費效果，或者本身的使用好壞，還與很多因素有關。從終端使用角度來看，人員的流動會給系統的使用反饋帶來很多的蒙蔽性和不確定性。

舉個例子，銷售人員一旦離職，既有綁定的賬號、線索和客戶資產可能會有一段時間的閑置狀態，就算轉交給新來的銷售也需要有投入一定的時間和學習成本。終端用戶的使用不佳會影響到采購人員的決策判斷。第二，從管理角度來看，不同管理者的經營策略和管理模式也會極大影響到SaaS系統的使用好壞。此外，從更大的市場或者行業角度出發，不難發現一旦市場萎縮、行業洗牌，都有可能影響到企業的存亡。中國企業平均生命周期只有3年，企業都活不下去，更不用說要續費了。因此續費更適合作為一個核心要素去討論，而SaaS的本質還是需要回歸到通過給企業提供什么樣的服務從而帶來什么樣的價值出發分析。

在SaaS整套產品設計、實施交付的周期里，續費只是一個比較容易觀察到的結果。與之關聯的是你做的SaaS核心壁壘在哪，是否有找到一個利基市場，或者找到一些關鍵業務的核心痛點去設計功能，使得用戶不得不為此買單。作為SaaS的核心要素，每一個SaaS廠商都應該在day 1的時候認真思考自己的護城河。結合商業分析畫布，這里提供我的三點個人思考：

1. 商業模式

商業模式其實就是在解決系統中所有利益相關者交易結構的問題。好的商業模式會讓不同立場的利益相關者交易成本降低、效率提升。To B的商業模式交易結構無非是圍繞用戶在開展業務中所需要的要素進行搭建。展開來講，商業模式的壁壘建立需要根據業務針對性地打通商流（物權轉移）、信息流（供需選擇）、資金流（交易支付）和物流（商品履約交付）。

講到通過商業模式和產品力創新，形成自己獨特的競爭壁壘，SHEIN就是一個很好的的例子。起初借助國內供應鏈的優勢，建立了和北美市場傳統電商差異的價格和品牌定位。更低的價格、更快的配送周期吸引了一大批女性忠實用戶，穩定的購買行為意味著解決了生產端大多中小工廠穩定的小批量訂單輸入問題，讓他們能夠更大程度地將“小單快返”模式。工廠的庫存風險降低、賬款周期也因為平臺整合了消費者支付能力，相較B2B業務的大廠回款周期更短。

如此下來，更多有成熟的工藝的OEM、ODM甚至OBM的中小廠會紛紛入駐平臺。“小單快返”的模式會帶來更多的SKU，前端的獲客更容易了，用戶的粘性也更高了。平臺中積累的大量的用戶使用數據同時又會反哺到生產側，讓下一個時尚爆款更加容易誕生。至此，SHEIN的增長飛輪已經形成，通過C2M創新的商業模式和以用戶為中心的產品設計，真正將柔性制造變成現實。對于傳統實體制造“設計-生產-流通-銷售”的線性流程有不可逾越的高度。

系統可以在核心功能的基礎上引入更多的要素，比如自身金融服務能力的拓展、電商的引流，或者引進產業鏈上下游的合作伙伴，來幫助交易閉環進一步地完善。

2. 渠道通路

再看當產品在進入了快速增長階段時的所需渠道通路。很多觀點認為SaaS的客單價相對于傳統軟件客單價低，代理商的合作意愿低，但是渠道代理商的價值遠不止于此。在SaaS產品高度同質化的市場內，基于產品基礎能力并且解決客戶內部的業務痛點的方案，往往成為客戶選擇SaaS廠商的關鍵因素。

這便成為了SaaS廠商和渠道商合作的新契機，渠道商在原有廠商的產品上結合自己的行業know-how，給客戶提供咨詢服務和行業的最佳實踐，幫助企業打造出更能落地的數字化轉型方案。一方面，渠道商可以獲取比分銷抽成高昂得多的咨詢服務費；另一方面，SaaS廠商可以借助渠道商接觸自身難以觸達的商機，甚至是大客戶。大客戶的合作案例又可以轉化成行業最佳實踐，會大大打消中小客戶選擇用不用SaaS、用哪家的SaaS、怎么啟用這個SaaS的疑慮。

從供需角度分析，一個在行業品牌知名度高的SaaS廠商，因為銷售轉化率高，且代理商培訓、扶持和價值分配機制完善，所以不乏渠道商尋求合作；而上述講到在紅海里同質化嚴重的SaaS產品，通過尋求“增值伙伴”作為銷售渠道，進而完善自己的解決方案庫，或許是打破現有局面、提升市場份額，并且形成核心壁壘的核心方法。

3. 服務體系

回歸SaaS的價值，就是以軟件的形式給客戶提供服務，所以服務交付的質量、響應時間、靈活性、可拓展性、所創造的價值，都是客戶非常關心的點。盡管很多企業都強調自己的服務處于業界領先水平，但是真正以客戶為中心提供服務的SaaS廠商少之又少。站在客戶角度去分析，SaaS的服務體系有可以分成兩大類：

第一種是從客戶生命周期進行拆解。以常見的按年續費的SaaS產品為例，可以拆分為啟動期、成長期、成熟期和續費期。在啟動期里，售后或者實施人員需要幫助客戶快速啟用系統，介紹亮點功能，這個階段用戶的流失是非常嚴重的，要讓客戶在短時間內感受產品的最大價值；同時需要在這個時間點收集足夠充分的客戶信息，這是為了后續針對不同價值客戶提供對應的分層服務。

在成長期里，銷售或者客戶成功人員需要定期回訪客戶，維護客情，及時響應客戶需求。產品經理也需要入場，根據需求的頻次、對應的客戶級別和影響面確定產品迭代方向。在客戶成熟期，客戶成功和產品經理需要更加從客戶經營的角度出發，深挖目前產品不能滿足的點。市場部門需要開始包裝標桿客戶，對外輸出內容營銷物料。

最后在客戶的流失期里，客戶成功要做好客戶續約意向度的盤點，對意向度高的客戶提前介入，通過優惠或者活動的形式進行續約；對意向度中立的客戶了解客戶的內部業務、需求和人員變化，準備好應對方案；對意向度低的客戶做好二次挽回方案，分析不續費原因。

第二種是從客戶畫像進行拆解，針對不同規模或者不同付費能力的客戶進行分層。以不同規模的客戶分層為例，對于小微企業客戶是否已經提供了足夠的產品物料，包括產品功能介紹和FAQ。這些物料是不是足以讓這些客戶進行自助服務；對于中型企業客戶，是否在產品物料的基礎上提供了客服和工單處理系統，可以有效地解答他們反饋的產品問題，提供單向的服務輸出；而對于大客戶，是否有解決方案團隊，進行客戶需求的挖掘和針對性解決，以客戶成功為導向提供服務。

接下來我們看一下國內SaaS廠商如何利用自己的壁壘在SaaS中取得一席之地。國內SaaS賽道三類玩家分別是以金蝶、用友為代表的To B軟件傳統廠商，以阿里、騰訊和字節為代表的消費互聯網大廠，以及各個行業領域的創業公司。有趣的是，這三類型公司在SaaS賽道上都分別取得微妙的生態位。

To B傳統廠商借助行業的經驗和品牌知名度，在渠道商的合作有了先發優勢，進一步在KA的獲客、成單、續費上形成了壁壘；互聯網大廠善于利用產品產生的網絡效應，通過吸引更多的開發者來提升客戶的黏度，同時利用自己的資金和人才優勢，搭建了一套完善的售前售后服務體系，覆蓋了大部分腰部客戶和中小微企業；初創公司利用創始人對行業的洞察和自身團隊快速調整的能力，能搭建出直擊業務痛點，并符合PMF的產品，在激烈的競爭市場中分一杯羹。

續費和核心壁壘是SaaS的兩大核心要素，SaaS廠商在產品任何的一個階段都應該根據自己的優勢建立壁壘，并以客戶成功為目的做好續費。

二、看別人，中美SaaS的差距到底在哪

自15年SaaS元年起，中國企業級SaaS就一直以大于35%的復合增長率持續擴張，2021年中國企業級SaaS的融資事件總數和融資總額也達到一個小高峰。但是中國SaaS的基本面還是很差，2020年中國公有云市場規模僅為美國的10.8%，中美頭部SaaS企業市值也相差6-7倍，盈利能力更是相差20倍。

面對這個潛力巨大卻危機四伏的市場，國外SaaS廠商也無計可施。拿在中國SaaS市場占了40%的CRM領域來說，國外兩大CRM巨頭Zoho和Salesforce也因為產品策略不匹配（以后會有系列文章進行原因的分析和復盤）一直錯失中國市場的入場券。那到底中國的SaaS土壤缺少了什么基因讓企業茁壯且可持續地發展呢，下文我們來逐一分析。

1. 市場環境

在中國，中小企業生命周期只有三年；要知道這個數字在美國是8年，甚至比中國中大型企業的7年平均生命周期還要長。中國每年倒閉的企業約有100萬家，這個數字為美國的10倍。企業的生命周期短直接影響了SaaS廠商LTV的下降（Lifetime Value，用戶生命周期價值）。即使我的續費率可以做到80%以上，也填補不了企業倒閉的風險。所以在獲客成本一定，以及軟件研發邊際成本遞減的情況下，大多數SaaS廠商為了有更高的公司利潤，只有擴大客戶的基數。這也可以解釋了為什么目前在SaaS藍海市場里，SaaS廠商紛紛采用低價甚至是免費的策略獲取新客戶。這不僅在于信息化和數字化在中國企業的普及覆蓋率低，同時也因為中小企業的新生消亡速度相對于發達國家，實在是太快了。

除此之外，中美不同類型的企業占比差異也影響了SaaS廠商輸出產品和服務的策略方向。美國企業結構分布是紡錘形，中等規模企業占大部分，有相對穩定和標準的信息化系統的采購、建設和使用需求。中國整體則呈現一個金字塔形，20%企業占了80%營收，而這20%的收入來源主要來自國企和政府機構。這些客戶不太適合大多國產to B的SaaS廠商，首先獲取這些客戶需要有一定的渠道資源積累，其次這些單位的采購一般需要走招投標，決策流程非常長，對SaaS廠商的現金流是一個考驗；再者在實施過程中他們也會繼續提出很多個性化的定制需求，這樣嚴重影響SaaS自身的迭代方向，不利于長期發展。

2. 產業環境

美國在20世紀60年代進入了信息化社會，中國在計算機技術的研發和商用則落后了接近40年，在云計算發展差距在5年以上。這不但體現在企業上云率和互聯網覆蓋率上，還反映在企業信息隱私保護和知識產權等相關服務政策上。雖然在21世紀通過移動互聯網實現“移動支付”、“直播”、“短視頻”等賽道的彎道超車，但是企業級的IT投入相差較大。在美國，IT和財務一樣，只要到了一定規模，就是必須做的事情。

有市場的穩定需求，云基礎服務商的營收也不斷上漲。從全球前四大云計算廠商2021Q4財報數據來看，AWS、Azure、谷歌云、阿里云Q4的增速分別為40%、46%、44.6%、20%，分別較上個季度增長了1、-4、-0.03、-13個百分點。亞馬遜AWS、微軟云保持高增長、高利潤發展態勢；谷歌云仍處于投入期，但虧損大幅收窄；而阿里云無論是絕對增速，還是增速變化情況來看，都是表現最差的。

同時得益于云計算的基礎設施，美國在數據庫、中間件、操作系統、IDE這些領域和我們的差距越來越大。如果這些軟件服務臨時斷供，我們甚至難以找到一個合格的國產替代廠商。

3. 企業內部

中國企業信息化程度低，中小企業如上述所說IT支出低，大企業有內部自建的系統，但和三方信息系統不打通，數據孤島嚴重。有的大型企業則需要本地化部署以確保數據安全。以上種種，都是SaaS在我國滲透率低下的內部因素。而且這個局面國內SaaS廠商一直難以在短時間打破，因為對于中小企業的獲客需要在強大的產品力上有足夠的差異化價格制定策略，對于大企業的獲客則需要提供PaaS平臺，來向這些客戶開放自己的功能或者數據接口。

從企業內部的經營和人員情況，我們又能夠探察出屬于中國本土SaaS的一些特點。接近60%的企業處于虧損狀態，企業亟需開辟新渠道進行開源，甚至改造自己的商業模式來增加營收。 所以在國內環境，SaaS的價值產生最大的地方往往是開源，其實是節流，最后才是提升內部效率。

中國企業對SaaS的購買意愿低，本質在于中國在互聯網上半場的人力成本低廉。IT信息系統可以自建的交給內部團隊開發，復雜的以項目制外包給三方團隊。低成本的同時滿足了企業個性化定制需求。用戶信息的獲取、營銷推廣、門店導購等場景只需要招聘業務員完成，大量的應屆畢業生又能夠彌補一些技術門檻比較低的職位的員工離職缺口。

往深一層看，中國互聯網經濟發展時間短，且主要集中在移動互聯網的黃金10年里。這無疑會造成互聯網企業從業者的流動性較差。缺少職業經理人階層的流動會導致很多先進的軟件管理工具、觀念和方法無法從大企業流入中小企業。

4. 用戶習慣

而從最微觀的用戶角度來看，大部分網民都是出現在移動互聯網的時代，受互聯網大廠免費的應用影響，付費意愿低，也沒有國外企業用戶一樣“認可產品的價值，就為其付費”的觀念。以最近三年比較火熱的SaaS應用協同OA為例，在企業級應用誕生之前，作為移動互聯網的用戶，我們已經享受了即時通信、網盤、在線文檔給我們帶來的種種便利。OA應用只是給我們提供了一個多人協作的平臺和環境，從企業角度提升了內部管理的效率，但是在用戶層面感知到的增量價值是極低的。

用戶的阻力還源自較高的遷移成本。只要沒有形成一個行業規范，或者同行的最佳實踐，中國的企業用戶往往難以接受新概念，所以很自然地和已有概念進行對比。特別是傳統制造業客戶，如果要向他們傳遞一個SaaS產品的價值，他們需要看到同行用，有效果再考慮是否進行購買。

三、看未來，SaaS如何進入第二增長曲線

盡管在疫情、大國政治和經濟博弈的大環境里，SaaS發展遇到的困難重重，但是我很看好在這個寒冬逆勢增長的SaaS廠商，他們都有一些共同點，可以代表SaaS未來發展趨勢。

第一點體現在產品能力和服務的精細化和個性化。SaaS廠商為了服務滿足更多客戶的定制化、個性化需求，會將自己的核心業務能力顆粒度變小。這里會產生兩種業態：一種API經濟。SaaS廠商通過引入PaaS將部分業務邏輯自主權交給客戶，在解決大客戶定制化程度高的同時降低成本，提升復用性。二是零代碼aPaaS平臺，賦能更多企業客戶和垂直行業的合作伙伴，進而擴大自己的網絡效應。

服務的精細化體現在不同行業、人員規模、營收規模的企業提供的銷售和運營服務是有差異化的。小微企業（SMB）SaaS平臺以客戶自助服務為主，但是到了中型客戶就會開始配備行業專家和客戶成功專員，一些大型客戶甚至有售前團隊和解決方案專家進行服務。只要背后的CAC和后續運營成本小于客戶的LTV，SaaS廠商的服務體系終局就是在服務效率提升的基礎上更加個性化。

第二點體現在產品行業化。業務垂直型的SaaS會結合更多高頻的行業場景打磨自己差異化的功能。大廠商也會選擇直接并購進入新賽道，結合自己的核心產品優勢快速做到跨界融合。而行業垂直型的SaaS，會更加關注上下游產業鏈鏈。通過自身產品矩陣的拓展提升上下游各個相關利益群體的業務效率。從原材料的采購計劃、生產研發，到成品的銷售渠道、客戶管理，行業垂直類SaaS廠商嘗試將更多環節進行數字化，將產業鏈上的數據服務作為增值服務的一種，構建更加穩固的商業循環。

產品行業化還體現在SaaS的終端用戶，也就是行業從業者上。回顧20多年美國規模發展得比較大的SaaS，都很有效地解決了業務人員的種種問題。比如Salesforce解決了銷售人員從線索到商機、再到客戶的管理問題；Shopify不但解決了商家最核心的商品和店鋪管理，還為網店集成了支付平臺和營銷推廣服務。而中國在移動互聯網時代也誕生出很多廣義程度上的SaaS，它們一開始定義都是一個多邊平臺，但實際上在供應側解決了某個行業從事人員的需求。如淘寶給賣家提供的店面和商品管理服務，b站和抖音給視頻和直播內容創作者提供的內容管理和營銷服務，無一不是在營銷零售、直播等行業從事者的思維模式和工作習慣。

以這個發展趨勢，隨著不同工種業務數字化進程推進，我們可以看到更多國內成功的SaaS案例以新經濟群體作為驅動核心。更多傳統的室內設計師通過酷家樂提升設計效率、找到設計靈感；更多高質量內容創作者通過知識星球連接同行和內容消費者、進行商業化變現。

屬于SaaS的新紀元已來，任何不站在客戶成功的角度上設計SaaS的廠商，終究會迎來市場和時代的淘汰。

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