2022年，隨著國家大基建和5G工程的大規模開展，以EPC總承包模式管理的大型建設項目逐步增多，EPC工程總承包模式對發揮工程總承包方工程建設專業化管理優勢、節約業主管理資源、有效實施集約化管理、合理控制工程造價起到了積極作用。
但在實踐工程中也出現了很多問題，比如：決算超出投資概算、總承包單位在實施過程中成本失控虧損、無法按照合同約定交付出現違約事項等等。筆者對EPC總承包模式下，工程造價和結算的難點、重點及方法進行探討并給出解決方法和建議，幫助總承包商縮短項目工期，降低成本。
EPC 工程總承包結算
超投標報價或超出合同價
EPC工程總承包招標，在需求統一明確的前提下，由投標人根據給定的概念方案(或設計方案)、建設規模和建設標準，自行編制估算工程量清單并報價。目前較多采用總價包干的計價模式和固定單價計價模式。但在實際實施過程中，經常出現圖紙設計深度不夠，現場情況復雜，甲方或投資方隨干隨變，總包方缺乏成本管理意識和管理經驗等問題，最終造成結算額超合同價。
在眾多項目結算中，存在上述情況的不在少數，工程造價管理和結算中的難點很多，EPC工程總承包及各分包單位工程管理需系統化、統一化，形成自下而上管理模式。
總承包管理應從公司戰略、市場情況、財務指標、產品維度等多指標，要求投拓、營銷、項目、工程設計、成本、運營等各個部門統一思想，以成本管理為出發點，統一協調進度、質量和合約。在投標前期對規劃指標、要做的產品、工程節點、利潤水平等有基本正確的判斷。
首先設計階段工作：EPC 工程規模較大，進度緊迫，設計人員任務重跟不上開工要求，出現圖紙設計不準確、各專業沖突、設計資料不完整，設計圖紙的質量普遍下降，增大了成本控制的難度。
各個分包招標階段：低價中標的風氣一直揮之不去，招采部門只以招到低價的供應商和分包單位為目標，最低價中標選擇中標單位，而不考慮履約能力、施工經驗、專業素質和配合度等多方面因素。供應商數量最集中的是施工階段，牽涉的單位多事項細，最容易出現管理失控致使在后期合作中跟不上總承包進度，成本管理不到位，最后影響總承包進度和成本管理。
各個分包單位市場準入及市場行為規范不健全。沒有明確的各個分包單位市場準入制度，缺乏具體的規范指導，造成各個分包單位水平參差不齊，市場混亂。
影響總承包單位管理EPC總承包項目的總承包人對建設工程的“設計、采購、施工”整個過程負總責、對建設工程的質量及建設工程的所有專業分包人履約行為負總責。也即，總承包人是EPC總承包項目的第一責任人。
EPC項目管理缺乏大成本思維，沒有把項目經營水平提升放在第一位。各個部門各掃門前雪，只負責本部門職責以內工作，缺乏統一的成本造價管理和協調，以至于在結算環節出現變更簽證無人知曉而遺漏等事件。
解決方法和建議如下：
1、設計管理工作前置在招投標初期開始，并加強與投拓、成本、工程、銷售、運營等聯動。筆者單位要求投拓部門同時開始設計工作，招標前提供地勘資料。
2、設計人員提前了解清楚可研要求、當地設計規范，特別是對地勘、容積率、日照、建筑指標等掌握到位。
3、建立設計文件標準化產品庫，提高設計圖紙完成效率。
4、設計會同營銷部門、成本部門、設計、工程管理等部門成立研發機構，針對EPC總承包項目開展產品研究。當產品標準化之后，設計部門很快在數據庫中找到相應數據和標準，加快出圖效率，減少設計錯誤發生。
5、多圖合一，減少工程實施階段的變更。
6、施工階段多個分包單位多個供應商交叉作業，前一道工序與后一道工序、各專業之間無法銜接，就會造成返工，需要重現設計和變更設計，這樣既耽誤時間又增加成本。比如某項目，機電安裝橋架高度3,6米，與通風管道無法錯開施工，現場采用BIM施工圖和各個專業圖紙模擬排線保證符合規范又節約成本，在實際施工過程中，不變更和少變更等于提效降本。施工圖下發前必須組織多圖多專業圖會審，以此規避不必要的變更。
7、建立一套科學有效的供應商遴選、履約評估體系，建立合作單位數據庫，第一時間篩選合格合作商為了保證進度甚至在付款上面能夠最大程度的配合。
8、制定標準精準招標、評標、定標、合同商談簽訂的流程體系，保證最快最適宜的方式確定合作單位并完成合同簽訂及時進場開工。
9、建立材料標準庫，規劃方案基本確定時，即可展開材料選型和定價。縮短了招標的周期，材料質量和供貨周期均得到保證。
10、避免設計后發布招標文件出現的招標界限不明，清單不完善缺漏項嚴重。地下工程不納入總價包干范圍，而是采用模擬工程量的單價合同，按實計量。如果需約定材料、人工費用的調整, 則建議招標時先固定調差材料、人工在工程總價中的占比，結算時以中標價中的工程建安費用乘以占比作為基數，再根據事先約定的調差方法予以調整。
在EPC總承包模式下
分包單位和供應商管理
在EPC總承包模式下，總承包商對整個建設項目負責，但卻并不意味著總承包商須親自完成整個建設工程項目。除法律明確規定應當由總承包商必須完成的工作外，其余工作總承包商則可以采取專業分包的方式進行。總承包商往往會將設備采購(制造)、施工及安裝等工作采用分包的形式分包給專業分包商。
一般采取兩種方式：即過程控制模式和事后監督模式。
1、過程控制模式：總承包商監督管理各個分包施工各個環節，各個分部分項工程、隱蔽工程、調試實驗檢查驗收合格并簽發支付證書。FIDIC合同中《生產設備和設計—施工合同條件(1999年第一版)》即是采用該種模式。
2、事后監督模式：總承包商不介入對項目實施過程的管理，但在竣工驗收環節較為嚴格，通過嚴格的竣工驗收對項目實施總過程進行事后監督。FIDIC合同中《設計、采購、施工合同條件(1999年第一版)》即是采用該種模式。
建議總承包商采用過程控制模式，在中間系統中全部采用此模式，加強工程管理，避免事后出現問題整改，耽誤工程增加成本。
EPC 工程招標投標方式應根據具體情況靈活應用目前總包招標模式：其一為設計完成前整體一攬子招標；其二為初步設計完成后招標。在前期準備不足工期時間緊迫情況下，多數采用第一種模式，但是許多項目規模大項目復雜，有設備包含在招標范圍內，主要設備造價占比40-50%，采用單一的招標方式滿足不了要求。
EPC 工程竣工結算
計價模式缺乏規范管理
EPC 工程竣工結算是項目后期重要階段，現實中許多項目存在結算拖延時間過長的現象，主要原因是過程管理失控，結算核查出現虧損，完成項目無法全部結算。EPC工程總承包招標時，不確定建設規模與建設標準，應不采用總價包干合同，而是采用下浮率報價與最終批復概算作為上限價的合同價款和結算方式。
解決方法和建議如下：
風險分擔在合同文件中明確各自責任，以下責任由招標人承擔：
1、國家法律、法規、規章和政策發生變化；
2、省級或行業建設主管部門發布的人工費調整但承包人對人工費或人工單價的報價高于發布的除外；
3、由政府定價或政府指導價管理的原材料等價格進行了調整的。
特別是投標報價中，技術方案不同措施費用相差較大，主要項目難以定價, 在合同執行過程中，招標方往往將措施費包死不予調整，總承包單位承擔極大風險。
建議采用模擬工程量的單價合同，按實計量。如果需約定材料、人工費用的調整, 則建議招標時先固定調差材料、人工在工程總價中的占比，結算時以中標價中的工程建安費用乘以占比作為基數，再根據事先約定的調差方法予以調整。
總結在前期投標及規劃階段，要認真熟悉招標文件和風險分析，投標采用單價（或調整總價合同），采用模擬工程量的單價合同，按實計量。如果需約定材料、人工費用的調整，則建議招標時先固定調差材料、人工在工程總價中的占比，結算時以中標價中的工程建安費用乘以占比作為基數，再根據事先約定的調差方法予以調整。做到報價準確不漏項不缺項，全部覆蓋招標范圍和風險。設計管理工作前置在招投標初期開始，并加強與投拓、成本、工程、銷售、運營、等聯動，投拓部門開始同時開始設計工作，招標前提供地勘資料。各個專業設計前置在投標之前，實行多圖聯動審核會審各專業統一。減少過程中變更和拆改事項發生。施工過程中聯動自檢機制，交叉作業各個分包商相互檢查，成本動態管控嚴格執行分包合同管理，一旦發生延誤進度和成本超支，及時調整整改，如果嚴重違約及時解除合同。結算管理實施自投拓、設計、工程、成本、各個分包單位、合作單位、銷售全員參與，避免出現在管理過程中遺漏事項，將盈利指標放在首位。
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