EPC項目造價管理痛點及解決方案（epc造價管控難點和措施）

2022年，隨著國家大基建和5G工程的大規(guī)模開展，以EPC總承包模式管理的大型建設(shè)項目逐步增多，EPC工程總承包模式對發(fā)揮工程總承包方工程建設(shè)專業(yè)化管理優(yōu)勢、節(jié)約業(yè)主管理資源、有效實施集約化管理、合理控制工程造價起到了積極作用。

但在實踐工程中也出現(xiàn)了很多問題，比如：決算超出投資概算、總承包單位在實施過程中成本失控虧損、無法按照合同約定交付出現(xiàn)違約事項等等。筆者對EPC總承包模式下，工程造價和結(jié)算的難點、重點及方法進行探討并給出解決方法和建議，幫助總承包商縮短項目工期，降低成本。

EPC 工程總承包結(jié)算

超投標報價或超出合同價

EPC工程總承包招標，在需求統(tǒng)一明確的前提下，由投標人根據(jù)給定的概念方案(或設(shè)計方案)、建設(shè)規(guī)模和建設(shè)標準，自行編制估算工程量清單并報價。目前較多采用總價包干的計價模式和固定單價計價模式。但在實際實施過程中，經(jīng)常出現(xiàn)圖紙設(shè)計深度不夠，現(xiàn)場情況復(fù)雜，甲方或投資方隨干隨變，總包方缺乏成本管理意識和管理經(jīng)驗等問題，最終造成結(jié)算額超合同價。

在眾多項目結(jié)算中，存在上述情況的不在少數(shù)，工程造價管理和結(jié)算中的難點很多，EPC工程總承包及各分包單位工程管理需系統(tǒng)化、統(tǒng)一化，形成自下而上管理模式。

總承包管理應(yīng)從公司戰(zhàn)略、市場情況、財務(wù)指標、產(chǎn)品維度等多指標，要求投拓、營銷、項目、工程設(shè)計、成本、運營等各個部門統(tǒng)一思想，以成本管理為出發(fā)點，統(tǒng)一協(xié)調(diào)進度、質(zhì)量和合約。在投標前期對規(guī)劃指標、要做的產(chǎn)品、工程節(jié)點、利潤水平等有基本正確的判斷。

首先設(shè)計階段工作：EPC 工程規(guī)模較大，進度緊迫，設(shè)計人員任務(wù)重跟不上開工要求，出現(xiàn)圖紙設(shè)計不準確、各專業(yè)沖突、設(shè)計資料不完整，設(shè)計圖紙的質(zhì)量普遍下降，增大了成本控制的難度。

各個分包招標階段：低價中標的風(fēng)氣一直揮之不去，招采部門只以招到低價的供應(yīng)商和分包單位為目標，最低價中標選擇中標單位，而不考慮履約能力、施工經(jīng)驗、專業(yè)素質(zhì)和配合度等多方面因素。供應(yīng)商數(shù)量最集中的是施工階段，牽涉的單位多事項細，最容易出現(xiàn)管理失控致使在后期合作中跟不上總承包進度，成本管理不到位，最后影響總承包進度和成本管理。

各個分包單位市場準入及市場行為規(guī)范不健全。沒有明確的各個分包單位市場準入制度，缺乏具體的規(guī)范指導(dǎo)，造成各個分包單位水平參差不齊，市場混亂。

影響總承包單位管理EPC總承包項目的總承包人對建設(shè)工程的“設(shè)計、采購、施工”整個過程負總責(zé)、對建設(shè)工程的質(zhì)量及建設(shè)工程的所有專業(yè)分包人履約行為負總責(zé)。也即，總承包人是EPC總承包項目的第一責(zé)任人。

EPC項目管理缺乏大成本思維，沒有把項目經(jīng)營水平提升放在第一位。各個部門各掃門前雪，只負責(zé)本部門職責(zé)以內(nèi)工作，缺乏統(tǒng)一的成本造價管理和協(xié)調(diào)，以至于在結(jié)算環(huán)節(jié)出現(xiàn)變更簽證無人知曉而遺漏等事件。

解決方法和建議如下：

1、設(shè)計管理工作前置在招投標初期開始，并加強與投拓、成本、工程、銷售、運營等聯(lián)動。筆者單位要求投拓部門同時開始設(shè)計工作，招標前提供地勘資料。

2、設(shè)計人員提前了解清楚可研要求、當(dāng)?shù)卦O(shè)計規(guī)范，特別是對地勘、容積率、日照、建筑指標等掌握到位。

3、建立設(shè)計文件標準化產(chǎn)品庫，提高設(shè)計圖紙完成效率。

4、設(shè)計會同營銷部門、成本部門、設(shè)計、工程管理等部門成立研發(fā)機構(gòu)，針對EPC總承包項目開展產(chǎn)品研究。當(dāng)產(chǎn)品標準化之后，設(shè)計部門很快在數(shù)據(jù)庫中找到相應(yīng)數(shù)據(jù)和標準，加快出圖效率，減少設(shè)計錯誤發(fā)生。

5、多圖合一，減少工程實施階段的變更。

6、施工階段多個分包單位多個供應(yīng)商交叉作業(yè)，前一道工序與后一道工序、各專業(yè)之間無法銜接，就會造成返工，需要重現(xiàn)設(shè)計和變更設(shè)計，這樣既耽誤時間又增加成本。比如某項目，機電安裝橋架高度3,6米，與通風(fēng)管道無法錯開施工，現(xiàn)場采用BIM施工圖和各個專業(yè)圖紙模擬排線保證符合規(guī)范又節(jié)約成本，在實際施工過程中，不變更和少變更等于提效降本。施工圖下發(fā)前必須組織多圖多專業(yè)圖會審，以此規(guī)避不必要的變更。

7、建立一套科學(xué)有效的供應(yīng)商遴選、履約評估體系，建立合作單位數(shù)據(jù)庫，第一時間篩選合格合作商為了保證進度甚至在付款上面能夠最大程度的配合。

8、制定標準精準招標、評標、定標、合同商談簽訂的流程體系，保證最快最適宜的方式確定合作單位并完成合同簽訂及時進場開工。

9、建立材料標準庫，規(guī)劃方案基本確定時，即可展開材料選型和定價。縮短了招標的周期，材料質(zhì)量和供貨周期均得到保證。

10、避免設(shè)計后發(fā)布招標文件出現(xiàn)的招標界限不明，清單不完善缺漏項嚴重。地下工程不納入總價包干范圍，而是采用模擬工程量的單價合同，按實計量。如果需約定材料、人工費用的調(diào)整, 則建議招標時先固定調(diào)差材料、人工在工程總價中的占比，結(jié)算時以中標價中的工程建安費用乘以占比作為基數(shù)，再根據(jù)事先約定的調(diào)差方法予以調(diào)整。

在EPC總承包模式下

分包單位和供應(yīng)商管理

在EPC總承包模式下，總承包商對整個建設(shè)項目負責(zé)，但卻并不意味著總承包商須親自完成整個建設(shè)工程項目。除法律明確規(guī)定應(yīng)當(dāng)由總承包商必須完成的工作外，其余工作總承包商則可以采取專業(yè)分包的方式進行。總承包商往往會將設(shè)備采購(制造)、施工及安裝等工作采用分包的形式分包給專業(yè)分包商。

一般采取兩種方式：即過程控制模式和事后監(jiān)督模式。

1、過程控制模式：總承包商監(jiān)督管理各個分包施工各個環(huán)節(jié)，各個分部分項工程、隱蔽工程、調(diào)試實驗檢查驗收合格并簽發(fā)支付證書。FIDIC合同中《生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計—施工合同條件(1999年第一版)》即是采用該種模式。

2、事后監(jiān)督模式：總承包商不介入對項目實施過程的管理，但在竣工驗收環(huán)節(jié)較為嚴格，通過嚴格的竣工驗收對項目實施總過程進行事后監(jiān)督。FIDIC合同中《設(shè)計、采購、施工合同條件(1999年第一版)》即是采用該種模式。

建議總承包商采用過程控制模式，在中間系統(tǒng)中全部采用此模式，加強工程管理，避免事后出現(xiàn)問題整改，耽誤工程增加成本。

EPC 工程招標投標方式應(yīng)根據(jù)具體情況靈活應(yīng)用目前總包招標模式：其一為設(shè)計完成前整體一攬子招標；其二為初步設(shè)計完成后招標。在前期準備不足工期時間緊迫情況下，多數(shù)采用第一種模式，但是許多項目規(guī)模大項目復(fù)雜，有設(shè)備包含在招標范圍內(nèi)，主要設(shè)備造價占比40-50%，采用單一的招標方式滿足不了要求。

EPC 工程竣工結(jié)算

計價模式缺乏規(guī)范管理

EPC 工程竣工結(jié)算是項目后期重要階段，現(xiàn)實中許多項目存在結(jié)算拖延時間過長的現(xiàn)象，主要原因是過程管理失控，結(jié)算核查出現(xiàn)虧損，完成項目無法全部結(jié)算。EPC工程總承包招標時，不確定建設(shè)規(guī)模與建設(shè)標準，應(yīng)不采用總價包干合同，而是采用下浮率報價與最終批復(fù)概算作為上限價的合同價款和結(jié)算方式。

解決方法和建議如下：

風(fēng)險分擔(dān)在合同文件中明確各自責(zé)任，以下責(zé)任由招標人承擔(dān)：

1、國家法律、法規(guī)、規(guī)章和政策發(fā)生變化；

2、省級或行業(yè)建設(shè)主管部門發(fā)布的人工費調(diào)整但承包人對人工費或人工單價的報價高于發(fā)布的除外；

3、由政府定價或政府指導(dǎo)價管理的原材料等價格進行了調(diào)整的。

特別是投標報價中，技術(shù)方案不同措施費用相差較大，主要項目難以定價, 在合同執(zhí)行過程中，招標方往往將措施費包死不予調(diào)整，總承包單位承擔(dān)極大風(fēng)險。

建議采用模擬工程量的單價合同，按實計量。如果需約定材料、人工費用的調(diào)整, 則建議招標時先固定調(diào)差材料、人工在工程總價中的占比，結(jié)算時以中標價中的工程建安費用乘以占比作為基數(shù)，再根據(jù)事先約定的調(diào)差方法予以調(diào)整。

總結(jié)在前期投標及規(guī)劃階段，要認真熟悉招標文件和風(fēng)險分析，投標采用單價（或調(diào)整總價合同），采用模擬工程量的單價合同，按實計量。如果需約定材料、人工費用的調(diào)整，則建議招標時先固定調(diào)差材料、人工在工程總價中的占比，結(jié)算時以中標價中的工程建安費用乘以占比作為基數(shù)，再根據(jù)事先約定的調(diào)差方法予以調(diào)整。做到報價準確不漏項不缺項，全部覆蓋招標范圍和風(fēng)險。設(shè)計管理工作前置在招投標初期開始，并加強與投拓、成本、工程、銷售、運營、等聯(lián)動，投拓部門開始同時開始設(shè)計工作，招標前提供地勘資料。各個專業(yè)設(shè)計前置在投標之前，實行多圖聯(lián)動審核會審各專業(yè)統(tǒng)一。減少過程中變更和拆改事項發(fā)生。施工過程中聯(lián)動自檢機制，交叉作業(yè)各個分包商相互檢查，成本動態(tài)管控嚴格執(zhí)行分包合同管理，一旦發(fā)生延誤進度和成本超支，及時調(diào)整整改，如果嚴重違約及時解除合同。結(jié)算管理實施自投拓、設(shè)計、工程、成本、各個分包單位、合作單位、銷售全員參與，避免出現(xiàn)在管理過程中遺漏事項，將盈利指標放在首位。