管理人員和員工都很清楚，員工的晉升、職業(yè)發(fā)展以及心態(tài)平和可能都取決于管理人員對(duì)他們的績效給出的評(píng)價(jià)結(jié)果，僅僅這一點(diǎn)就足以使績效評(píng)價(jià)變得非常困難。我剛到G公司的時(shí)候有個(gè)助理和我說，在他們這里有問題是不能直接說的，都要拐個(gè)彎說，還特意給我舉了個(gè)例子，老師讓他去拿本書，拿錯(cuò)了老師并不會(huì)告訴他，而是過一會(huì)兒再讓他去拿一回。這種氛圍下熏陶的G公司在我去之前根本就沒有績效，好的績效不能得到鼓勵(lì)、壞的績效更沒有正面評(píng)價(jià)，體現(xiàn)在業(yè)績上就是達(dá)標(biāo)不達(dá)標(biāo)無所謂，反正最多也就是扣3%的工資。今天在這里不做過多評(píng)論，我們僅聊聊技術(shù)性問題，以及解決這些技術(shù)問題的方式。
各種潛在的績效評(píng)價(jià)問題常常集中在：
績效標(biāo)準(zhǔn)模糊不清，例如：不同主管對(duì)所謂的“良好”的績效和“一般”的績效作出非常不同的解釋。解決這個(gè)問題的最好辦法就是用一些陳述性語句來界定或描述所使用的績效特征。
居中趨勢(shì)，許多管理人員在績效評(píng)價(jià)尺度上給員工打分的時(shí)候，喜歡將評(píng)價(jià)結(jié)果確定在處于中間的位置。如果對(duì)員工進(jìn)行排序能夠在一定程度上避免這種居中趨勢(shì)的出現(xiàn)。
寬大或嚴(yán)格傾向，還有一些主管人員則存在從來都對(duì)下屬員工的工作績效作出較高或較低評(píng)價(jià)的傾向。強(qiáng)制分布法或許可以解決這個(gè)問題。
個(gè)人偏見，雙方之間的良好關(guān)系趨向于創(chuàng)造良好的績效評(píng)價(jià)體驗(yàn)，而不良的關(guān)系則會(huì)帶來糟糕的績效評(píng)價(jià)體驗(yàn)。上級(jí)主管審核和績效校正會(huì)議是解決這一問題的方法。
為了實(shí)施有效的績效評(píng)價(jià)，應(yīng)當(dāng)做好以下五件事情：了解績效評(píng)價(jià)中可能存在的各種問題、運(yùn)用正確績效評(píng)價(jià)工具、記錄工作日志、達(dá)成雙方認(rèn)同的績效改進(jìn)計(jì)劃、公平,或許是最重要的一點(diǎn)!
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