如何高效運行回顧會議︱Scrum Master（如何使會議高效進行）

不愿承擔責任的人，自由對他就是一個負擔。——王宇

一、簡介

本文一共5000字左右，會涉及：

為什么敏捷的理想與現實會有較大差距；

對自組織盲目的追求與逐漸實現自組織的領導力團隊手段；

受害者心態的特點與其危害；

為什么需要回顧會議；

建議的回顧會議流程。

閱讀完成之后你會更有信心地高效運行回顧會議，實現改進效果。

二、如果說

只保留一個敏捷相關的會議或儀式的話，我一般會選擇回顧會議。但在團隊真正實施敏捷的過程之中，恰恰是最為難受和費勁的會議。而且這個會議在一般的敏捷培訓之中是如此的強調與閃耀，但在現實之中又是如此的艱難和無奈。

記得很久之前有一位斯格拉姆馬斯塔（ScrumMaster）向我咨詢，說已經把所有回顧會議的玩法都玩過來了，但感覺還是不夠到位，問我有沒有更多的會議引導技巧和游戲。直覺告訴我這不是一個簡單的需要更多技巧或游戲的問題，而且像這樣糾結斯格拉姆馬斯塔的問題，從我開始培訓敏捷的第一天就持續到現在。

有一個問題縈繞在我腦海之中很久很久……

三、為何理想與現實之間的差距如此之大？

我們需要回到一個基本的概念：改進主體。不管是Scrum還是Kanban的培訓，都非常明確的說明，是團隊成員負責改進自己的工作。但現實之中，一般只有團隊的負責人是團隊改進的主體。

在學習敏捷的過程中，有一個理論從2012年接觸到，但到現在我還在思考它的影響。這就是螺旋動力學：

成熟人類的心理狀態是一種延伸的、發展的、搖擺的、螺旋式的進步過程。在這過程中，不僅人類所面臨的存在問題不斷發生變化，人類的社會行為體系亦在發生著由舊到新、由低到高的交替與變遷。人類的心理狀態變化不僅臣服于這一外部系統變化，并且以其為特征。——12manage.com對螺旋動力的釋義

螺旋動力描述了8種顏色，分別代表不同的交替與變遷狀態：褐色、紫色、紅色、藍色、橙色、綠色、黃色、青色。在這幾種狀態之中，與我們有非常明確關聯的是：

藍色（為獎賞而犧牲自我，以有目的的方式服從合法的權威）

人們思考：秩序太重要了。有沒有流程？我需要按照流程來。崗位是什么？我管哪些事情？

組織思考：個體守秩序，懂規則。

橙色（不影響他人的表達自我以達到目標）

人們思考：能力和創新太重要了。到底有沒有能夠快速達成目標的技術或方法？我還可以去學習哪些新的技能？

組織思考：個體有更強的能力，有更多新點子。

綠色（期望獲得接受實現團隊的和諧而犧牲自我）

人們思考：我們是平等的，我們要一起實現目標。目標可能不是最重要的，但我們更重要一些。

組織思考：個體是否認同組織的價值并融入其文化。

黃色（表達自我的欲望，但要避免傷害他人）

人們思考：我的價值是什么？我的生命意義是什么？

在我們的社會之中大部分的情況下還在以藍色的狀態對個人進行培養，對他們以橙色的要求。但敏捷很多的實踐都已經逐漸偏向綠色，比如我們今天所討論的這個回顧會議。

對于大部分追求目標的敏捷實踐，包括產品梳理會議、計劃會議、需求優先級排序等等，感覺應用于團隊之中比較合適與自然。但對于回顧會議這樣需要團隊更高階狀態的實踐就顯得格格不入。最終就變成了，事故分析會、自我檢討會、缺陷根因分析會、執行貫徹會、茶話會等等。

關鍵的問題點在于企業期望每個人是流程上的一個點，而且大部分人也正是這樣的。就通過這么多外包同事就能看到組織對我們的期望。他們對自己的期望也是守秩序懂規則，但團隊期望他們擁有更強的能力來達到目標，回顧會議期望大家融入整體思考改進。

回顧會議的步子邁得有點大了，或者說課堂上的回顧會議步子邁得大了。

回到改進的主體，敏捷培訓之中改進的主體是團隊。根據上面的文字團隊成為改進的主體步子有點大，退后一步來講，其實是……

四、我們對自組織的盲目追求

在培訓之中，我們被自組織的概念所震撼，我們被知識工作者與自組織結合的愿景所共鳴，我們被人性光輝的未來所感動。但有些所謂的培訓師恰恰是利用這未來愿景的展望，實現工作坊中震撼的培訓效果。

回到團隊，我們對團隊成員說：大家現在需要認領任務，而且自己要跟進自己任務的狀態，每天站會的時候自己匯報進度。大部分團隊成員肯定無所適從，少部分的人會覺得比較適應。

我曾經在培訓課上問大家：你覺得自由是一件好事嗎？學員們思考之后有不同的回答，有的說是好事，有的說不是好事。我明確和大家表明一個概念，那就是：自由不一定是一件好事，對于愿意承擔責任的人來說是好事，但對于不愿意承擔責任的人來說，自由對他們就是一種負擔。

在中國的團隊之中，又有多少人真正愿意承擔責任呢？

敏捷最重要的一個概念是依賴上下文，那對于在中國的上下文就不能對自組織進行盲目的追求。但實施這方面敏捷實踐的一個難點就是如何不盲目的追求，而且能夠形成簡單有效的實踐實施手段。

我們如何逐漸的擴大愿意承擔責任人員的范圍，并最終實現真正的自組織狀態？

五、明確領導力團隊

團隊之中有一些人愿意跟隨，有一些人愿意引領。當所有人都愿意承擔責任并引領團隊的時候，我們認為這是一種整體自組織的狀態。首先需要承認少部分的人是領導力團隊之中的成員，隨著時間的推移逐漸擴大領導力團隊，最終實現整體的自組織團隊。

在專業教練的學習之中教會我的是如果想改變一件事情，首先要承認它。我們期望讓整個團隊都處于全部都處于積極主動的狀態，那我們就要首先承認不是所有人處于這種狀態。

領導力團隊是一個相對柔性的組織，當然一個人的話不可能稱之為團隊。領導力團隊就是敏捷培訓所描述的自組織團隊的形態，他們愿意承擔責任，愿意驅動團隊，愿意為了整體更好的狀態而改變自己的方式和方法。但他們不光單單的思考領導力團隊內部的事情，他們同樣思考整個團隊的事情。

對于一個二三十個人的研發團隊來說，領導力團隊之中應該會包含產品經理、關鍵業務接口人、研發負責人（前后端）、測試負責人、甚至還有一些資深員工等。這個組織重要的一個職責就是推進執行與優化改進。

領導力團隊的組建需要一般半公開的方式，首先明確驅動團隊的人員有哪些，影響團隊的人會有哪些，然后讓這些人進入領導力團隊之中。對其他愿意進入領導力團隊的其他人也要持開放的狀態，甚至是那些想要離開領導力團隊的人也要開放。讓人員流動起來，最終逐漸擴大領導力團隊的范圍。

所以回顧會議的改進主體是領導力團隊。但對于領導力團隊優化改進或推進落實的時候要注意……

六、避免受害者心態

在敏捷圈子里成天討論著一個詞：賦能（empowerment）。這個詞很神奇，究其意義是讓他人有能力，有動力，有意愿的過程。這個詞其實沒有嚴格意義的中文翻譯，思考很久，猜測老祖宗就沒有讓我們有思考它的可能。這也側面說明我們的文化血液之中，這方面的基因就不多。

與其讓團隊實現賦能的狀態，不如退一步先避免成員進入受害者的狀態。舉例子來說，團隊中有個人不太愿意說話，比較內向。在開回顧會議的時候，你強制每個人都要發言，并要求他發言。這個時候他就會浮現受害者的狀態。他的心里會想：

我就不是很愿意溝通的人，你讓我說話，我挺為難的。我跟著大家的討論就好，不管什么改進和優化行動，我都絕對支持。我就不想發言……

如果你的團隊有一個經常愿意表達自己觀點的人，在回顧會議上不停的說啊說。你限制他發言的時間，并要求他給其他人更多發言的機會，這時候他的心里也會浮現出受害者的狀態：

我就是想法多，但我承擔的責任也多啊。我不把我的觀點說明白了，我難受啊。我愿意為團隊付出更多，但是你……

甚至在領導力團隊創建的時候，團隊的其他人說不定心里也會想……

看見了嗎，這幫人又搞秘密組織了。

有些人就是受害者體質的，這沒有辦法。但在管理手段之中，不能忽略這種狀態的存在。所以我們需要用多種手段來平衡受害者心態的趨勢。比如用問卷調查的方式，用匿名投票的方式，收集360反饋的方式。因為我們在實施敏捷的實踐和原則，就一定讓團隊未來更有可能實現敏捷的狀態。而不是因為當下的環境不能實現自組織那我們就用統治的方式管理團隊，這對于追求結果的管理者來說這是可以理解的，但是這絕對不符合未來企業管理者的要求。

所以我們看到，敏捷培訓中所展望的自組織只是一個完美的愿景。如果沒有平衡到位的話，在團隊的會議之中就會浮現一種……

七、淡淡的尷尬

這種淡淡的尷尬有時需要慢下來才能夠感知得到，一定要讓團隊中所有的活動和設計都順水推舟一般，行云流水一般。這才是融入團隊然后影響團隊的最佳的手段。避免淡淡的尷尬其實有兩個關鍵的手段：

1、真誠

有太多的內容需要選擇一種方式進行表達，但最能夠影響別人的表達方式是真誠。真誠的背后其實是透明和愿意受傷的狀態。真誠的說出你的想法，你會獲得所有聽眾的心，且毫無尷尬的感覺。

2、直接

大部分尷尬的感覺都來源于用了不恰當的方式進行表達或引領。如果是直接的方式，就能夠很好的打破尷尬。甚至是直接說出：”現在好像有些尷尬啊“，都會讓尷尬蕩然無存。

好了，當我們形成了領導力團隊，并嘗試避免了大家受害者的心態以及淡淡的尷尬之后，我們就要開始關注回顧會議了……

八、為什么需要回顧會議

回顧會議是團隊學習與調整的表現形式，在團隊運行的過程之中我們期望團隊能夠學到一些內容，并根據學到的這些內容調整團隊的行動方式。

為了說明回顧會議的重要性，我經常在培訓之中收集學員們的三個團隊主觀指數，并且會要求所有人找到一個心中自己的分數，最后用匿名的方式公開統計這個分數：

1、快樂指數

如果你早上一想到上班，按奈不住心中激動的熱情，想飛奔到公司，打開計算機開始一天的工作。心想我怎么能夠睡3個小時呢，我應該睡一個小時就過來上班。這是五分的狀態。如果你早上起床一想到今天還需要上班，死了的心都有，心想我怎么不死在床上呢。這是一分的狀態。

2、紀律指數

如果你的團隊成員之間的配合如鐘表運作一般，有非常清晰明確的規則和紀律，且執行的非常到位。每一個崗位和崗位之間的協作條理清楚，規則明確，執行到位。這是五分的狀態。如果你的團隊成員之間的配合如同土匪一般，完全沒有規則，團隊之間的配合就看誰嗓門大，誰職位高，無比混亂。這是一分的狀態。

3、節奏指數

如果團隊之間的協作任何事情都有條不紊的推進，整體擁有節奏感，想要的內容和材料都已經提前準備完畢，而不是臨陣抱佛腳，這種節奏感可以讓團隊感覺到高效和一種美感。這是五分的狀態。如果團隊的協作和配合毫無節奏可言，大家都是被緊急或更緊急的事情所驅動，就如同沖進火場的消防員一般。這是一份的狀態。

從節奏指數也能看出來，敏捷不是想起什么就做什么，這反而使團隊遠離敏捷的狀態。

我收集完這三個指標分數，如果平均分沒有超過4分以上，這就有充分的理由召開回顧會議。如果所有的人看到收集到的平均分數，大家也就更明確回顧會議召開的意義：為了持續提升這三個指數的分值。

九、回顧會議的建議流程

有兩種建議的流程，一個是應對一般回顧會議的常規方式，另一個是節約時間的極簡方式。

常規方式

會議之前

發出回顧會議調查問卷（可以使用ACT的建議鏈接，見參考部分）

問卷可以收集那些不愿意說出自己觀點的人的反饋和觀察；

通過這種方式也可以沉淀一些主觀度量內容，比如三個指數；

收集大家反饋內容

明確大家的痛點與思考；

如果什么反饋也沒有也說明一些情況；

收集團隊的數據度量相關內容

可參考《如何通過度量更好的管理技術組織》一文中的相關建議；（見附件）

領導力小組內部確認改進重點

在正式召開回顧會議之前領導力小組要有一些改進領域的思考；

會議之中

主持人宣讀敏捷回顧最高指導原則

無論我們發現了什么，考慮到當時的已知情況、個人的技術水平和能力、可用的資源，以及手上的狀況，我們理解并堅信：每個人對自己的工作都已全力以赴。

確認上次改進行動項的執行

根據本次收集調查的反饋內容明確改進領域（可以參考【參考一：Retromat的相關建議進行引導】）

確定行動項與實施者

會議之后

跟進行動項的執行

極簡方式

領導力小組成員聚在一起花10分鐘討論一下：

有哪些學到的內容？（有哪些坑？）

有哪些需要調整的行動？（有哪些改變？）

站會時對團隊進行宣講。

十、總結

為何理想與現實之間的差距如此之大？

在學校之中我們以遵守命令崗位工人的期望對個人進行培養，在工作之中我們期望員工擁有迅速達成目標的能力，但在回顧會議之中我們又期望他們能夠主動自發的承擔責任。這種錯位使得團隊中的所有人很難承擔責任。

敏捷培訓之中又如此強調主動與自發的狀態，所以我們有些時候對自組織有盲目的追求；

明確領導力團隊

承認很多人員無法迅速達到主動自發的狀態；

明確領導力團隊的驅動與改進責任；

通過逐漸擴大領導力團隊人員的范圍來最終實現團隊的自組織；

避免受害者心態

與其追求賦能不如追求盡可能的減少受害者的心態；

要留意那些受害者體質的人員；

為什么需要回顧會議

因為我們離最快樂且最高效率的團隊還有距離，而且責任是團隊所有人的；

回顧會議的建議流程

常規方式：收集問卷信息、領導力團隊確定大概改進領域、會上大家進行確認；

極簡方式：領導力團隊內部討論有哪些學習和調整的內容。

文章來源：ACT敏捷教練 作者王宇教練