結合在地產公司項目經歷及期間的工作認知，對項目成本管控做以下小結：
成本管控涉及面廣、全周期、全員、系統的一項工作，本次從以下兩方面總結：
1、全成本角度：成本前置策劃、過程風險預警、成本優化管控；
2、施工過程中管理。
一、全成本角度：
（一）項目目標成本的前置策劃：
項目目標成本的前期策劃尤為重要，此階段已基本確定項目總體費用：
前期規劃方案的優選，多版本測算：總圖規劃中，對產品組合進行多樣布局，選受益最大規劃方案；組合產品確定后，設計出圖后，進行詳細或專項方案測算，
工作中，重點或注意事項：
1、項目不確定因素，調研要充分，如地質情況，對土方開挖、樁基、護坡降水等專項策劃影響較大；
2、對地方的政策要調研充分，如政府限價、門窗節能及要求等；
項目案例：前期對政府限價摸排不清，定目標成本時售價高于限價，至開盤前利潤下降，為了彌補損失，把開敞陽臺變更封閉陽臺，通過增大可售面積來彌補限價的損失；
3、人防經濟效益測算：研讀政府文件，根據公司人防經濟效益測算模型進行測算,(全部建人防、不建人防、部分建人防）
4、土、護、降、樁基方案專項測算，首先對地質情況進行勘測，找出可行方案，選擇最優方案。土方盡量場地內平衡；
5、結構指標：關注限額設計、圖紙審查優化（可找外部咨詢單位）；
6、效果類：門窗滿足節能的情況下，溝通政府，可三玻變兩玻等；關注競品，對比精裝，實現溢價或優化；關注景觀軟硬比例、石材厚度選擇，敏感與非敏感費用的不同搭配。
7、工程策劃：施工節點鋪排合理，避免搶工發生；
項目案例，某項目為了搶預售，產生搶工費，個人認為，從策劃開始，就對關鍵節點“另眼相看”，并且對關鍵節點從招標文件進行明確，整體工期可不變，中間過程可緊可松，而不是按部就班，工期節點鋪排要綜合考慮當時政府環保管控、施工單位綜合實力等；
8、重大風險源及風險預案，對重大方案做到準確、可行，風險預估充分，應對措施要合理；
9、策劃還需關注紅線外，政府配套落地性，政府優惠減免返還政策，大市政，內外公裝標準、景觀環境是否適配；
項目案例：紅線外有一高壓線，目標成本時忽略了高壓防護措施，施工時又必須搭設，因此，策劃階段要調動項目全員積極參與，目標成本做到不漏項；
10、可售比、人防及非人防車位停車效率是否達到集團指標或最優，容積率是否做足或最優、綠化率等是否符合規劃條件等均需重點關注。
11、重點關注大宗資產的去化，對大宗資產去化進行專項分析，反饋營銷，找出去化應對策略。
小結：
目前公司對工程方面策劃有欠缺，時常會有搶工費的發生。優點是公司全成本制度健全、標準化高，如目標成本融入了成本部、營銷部、財務部的所有內容，打通三者之間關系，項目總對本項目的整體情況掌握。
成本策劃是一項綜合性強、涉及面廣、全員、全過程、全方位的一項工作內容，需各部門協同作戰，共同開發利潤最大目標成本。
前期策劃或目標成本編制要做到：做細項目產品定位、必選方案、風險預案、質量進度成本均衡、多方案優選、成本投入必須體現在價值上。
配合投資測算嚴格把關：充分調研、風險預足、重大風險事項，不漏項、有依據、分工明確，避免樂觀拿地、悲觀策劃；
策劃做實：內外對標，挖掘優化空間，成本適配，關注敏感部位，溢價空間；專項方法策劃、人防經濟效益測算等。
（二）過程中成本控制要點：
1、審價或議標、招標階段:如審價或議標時發現金額超目標對標，則不影響銷售情況下立馬圖紙優化，或圖紙與目標成本建造標準作對比，圖紙修改建議。
項目案例：陽臺圖紙為凸肚欄桿，目標成本建造標準為直型，同900mm高的價錢相差10元/m，后改為直型，并不影響品質。
2、動態成本：過程管控好不好，動態成本數據會說話，主要總結如下：
（1）動態成本數據的刷新必須及時,動態數據的延遲會使成本失去控制良機，如：簽證變更錄入必須及時，預算刷新后及時調整成本數據，再如管樁雖施工完，但未結算，仍可根據樁長施工記錄表及時準確預估。
（2）動態成本的預估要準確，可根據區域公司預結算相關指標進行衡量，預估不準，會造成決策者判斷，如一般營銷會參考產品可售單方進行定價。
（3）科目歸集正確、產品分攤正確、練好基本功。
（4）動態成本一定要真實，有些項目擔心平時業績考核，故意造成動態成本失真，避免項目因小失大。
3、扣款及時：某些地方政府會約定安措施、農民工預儲金等會讓開發商代繳，合同約定在進度款分批次扣除，還比如水電費、責任扣款等，扣除必須及時，避免長時間占用公司資金，造成隱性成本增加。
（三）成本優化
成本優化的作用不可小噓，也許一個項目的優化金額很小，好的案例應用到每個項目公司，對公司的貢獻度還是很大的：
1、自己動腦思考，多看圖紙、勤跑現場；
2、借鑒經驗：其他項目有好的案例，可考慮是否適合本項目；
3、發揮項目團隊力量。
二、從施工角度說：
近兩年明顯特征是對總包的管控有些吃力，也許高周轉帶來病因，主要體現在：
（一）總包單位施工過程中更換
施工過程中總包的更換代價很大，讓其退場，避免不了被索賠，再找新單位入場，避免不了抬高價格，單位更換過程中耽誤的工期，后期又不可避免產生搶工費，是一個連鎖反應，無形中成本劇增，談何管控？
更換施工單位主要原因就是關鍵時刻無勞動人員、進度滯后嚴重。
為此，我們應該平時注重
1、通過定期或長期與施工單位負責人談話或底下親自摸排，了解掌握其勞動力狀況；對總包單位下游公司設法去了解總包單位對其付款狀況。如果總包單位有異常情況，需立馬引起重視，采取措施，而不是已出現停工，在找應對措施。所謂知己知彼，百戰百勝。
2、目前地產公司大多與總包單位是合作關系，但是必要時必須拿合同約束施工總包單位。
目前公司出現撤場后結算，除工程實體外，其余措施費等還沒有按合同原則結算的，大都是按現場實際發生攤銷，造成損失巨大。如何避免此類現象發生，需要我們每個人去思考，是否有預案來避免，還是真的無法控制？
（二）索賠
目前索賠金額大，事項多，但在處理索賠事項中，發現我方處于弱勢，對總包單位提出的索賠事項時間、事實不清楚，針對反索賠，需要項目全體人員努力：
主要原則：遵守合同，尊重事實，責任明確，證據充足
1、索賠處理首先以合同為依據，能按合同原則處理的盡量按合同原則處理，因房地產的快速發展，導致很多公司無法按合同原則處理，可根據公司內部情況一事一議。
2、項目所有人要研讀合同，合同是管理的依據，提高個人專業素質，目前多數工程師從不看合同，只憑經驗管理，但是每個公司有獨特的要求，所以要結合經驗及公司獨特要求去做。
3、若出現非施工單位原因停工，我們均需以書面文件進行通知（緊急情況可先口頭，在補書面文件），停工結束后，及時發開工通知，從時間上閉合，因為有的項目可能就停工半天，因為書面通知的欠缺，施工單位會按整天計，我們也無從考證。
4、近年來環保管控嚴，政府檢查多，時常停工，人工工日的索賠占比很大，對此要求施工單位安裝人臉識別系統，實名及考勤雙重記錄，在結合上第3點進行管理，避免索賠時，人數無法考證。
5、對施工單位的現場大型機械，及進場材料的動態及時掌握。工程師需做好施工日志、留存現場的照片、施工單位的人員、機械、材料必須每天記錄，留好依據，尤其著重、詳細記錄每天的施工進度，節點等，以此應對材料漲價等索賠。
6、現場記錄及往來函件是索賠的基礎，建設單位、施工單位、監理單位在施工期間的所有現場記錄、書面文函、質量記錄和報告以及各種聲像資料，是處理合同糾紛及索賠，并是進行工程缺陷維修的主要依據，建設單位工程師應及時收集、整編。
7、一旦施工單位向建設單位提出索賠要求，建設單位要針對施工單位的索賠要求采取正確的應對措施：審定施工單位所提出的索賠要求有無合同依據；施工單位所引用的索賠理由是否充分；索賠時間的發生是否為建設單位的責任（或部分責任）在索賠事件發生時，施工單位是否采取了積極有效的控制減損措施；施工單位提出的本項索賠是否屬于其正常施工的風險范疇。
以上工作雖不以反索賠為主要目的，一旦出現索賠，我們有據可查，而不是出現被動的場面，把索賠風險降到最低，有效控制成本。
（三）定標時間合理
項目案例：某地塊園建定標時間在園建單位進場前半年，但當園建單位進場時，提出價格低，要求漲價，此時在招標已晚，只能調價。
招標計劃制定合理，把握合理定標時間，避免出現緊急情況被“要挾”。
歡迎各位對項目實施過程中的成本控制經驗進行探討交流！
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