作者：嵇國光管理視界
摘要：優秀管理者必須學會設計流程、實施流程、優化流程和管理流程。流程設計必須成為優化、增值的過程。堅持流程實施、優化和管理八大原則，在目標導向下，以流程為基礎，打破部門“壁壘”，實現公司無邊界管理，真正實現“流程團隊制勝”，用流程打造一個不依賴于能人的執行系統。
1、流程化管理推進目標
① 設計、優化、規范公司整套高效、增值的業務流程，并以業務流程為依據，建立實施、保持和改進標準化管理體系,成為行業標桿;
② 在目標導向下，以流程為基礎，打破部門“壁壘”，實現公司無邊界管理，真正實現“流程團隊制勝”，用流程打造一個不依賴于能人的執行系統；
③ 實現公司所有業務活動的流程化、規范化管理，并在目標導向下與崗位規范有機地無縫連接，與信息化管理推進融為一體。
④ 以深入開展基于流程的標準化活動為抓手，培育全員優良的標準化意識和企業文化。
2、業務流程化管理適用范圍
凡是具有重復性質的業務或一次性但過程相關的業務活動，均可實現流程化管理。由此可見，企業經營管理90%以上活動都可以通過建立流程實施管理。
3、業務流程化管理推進基本流程十步法，步步為營，步步為贏
業務流程化管理應遵循下列圖1所示步驟進行。
圖1 業務流程化管理推進流程
步驟1：公司業務流程系統框架圖設計
通過公司業務流程系統框架圖設計，明確公司業務流程基本分類和結構，指導業務流程編制需要考慮的各個層級、各個類別相互切換、流轉關系。公司業務流程系統框架圖示例見圖2所示。
圖2公司業務流程框架圖
步驟2：公司業務主流程框架圖設計。
公司業務主流程是指公司業務運行主要模式,通常也是企業的核心流程,圍繞主流程可以展開下級流程。公司業務主流程設計見圖3所示。
圖3 某公司業務主流程
步驟3：業務模塊流程樹設計。
通過業務模塊流程樹設計，目的是分模塊建立業務流程編制清單，明確各個流程層級之間、橫向之間關系，確保流程上下左右關系順暢，見圖4所示。
圖4 業務模塊流程樹
建立流程樹目的是：
（1）確保流程層次結構合理。
什么是高位勢流程？什么是低位勢流程？在企業流程集中，各個流程相互之間，相對而言，哪些流程是高位勢流程？哪些流程是低位勢流程？
什么是主導流程？什么是支持性流程？在企業流程集中，其相對關系如何？
什么是上層流程？什么是下層流程？在企業流程集中，其相對關系如何？
什么是上游流程？什么是下游流程？在企業流程集中，其相對關系如何？
（2）流程之間銜接恰當。
在一個主導流程之下，總是可以分為多個層次的支持性流程。
每個支持性流程也就是一個層流程。每個層次的支持性流程，既是相對獨立的一項工作，又是在一項更大工作之下的一個支持性工作。
這項大的工作的完成是建立在各項支持性工作都在恰當的時間、恰當的地點、以恰當的方式完成為前提的。
這就要求每項支持性工作所構成的流程，必須在設計上進行嚴密的規劃，以保證彼此的協調和恰當的銜接。
（3）沒有交叉流程
所謂交叉流程，是指兩個不同的流程本來都是服務于各自的目標，并且符合流程目標單一而明確的原則要求。
造成交叉流程的原因有兩個：
一是流程設計時，沒有對企業進行目標功能樹系統分析，沒有把流程目標單一原則堅守住；
二是存在員工之間的不平等，有人瞎指揮、越級指揮現象，使流程在運行過程中，人為地造成了流程目標轉移變化。
步驟4：業務活動分析。
調查確定公司和部門有哪些業務活動這是流程優化設計的第一步，應分析：
哪些業務活動是核心的還是支持的？
哪些業務活動是增值的還是不增值的？對不增值的、一般的業務活動能否削減甚或淘汰？經過分析后，應列出業務活動清單。
不增值過程常見原因有4類，即：
（1）活動與活動之間緩慢地傳遞和等待，造成時間延遲。
（2）過多的檢查、評審點，導致流程整體效率的下降；
（3）由于不能一次做對導致返工，造成時間延誤，成本增加；
（4）復雜的客戶界面或太多的客戶接觸點，增加溝通障礙，讓客戶感到不方便，導致時間延誤、客戶滿意度下降。
業務活動分析基于四個方面展開，即：
（1） E（Eliminate）:清除
清除主要指對企業現有流程內的非增值活動予以識別和清除。非增值活動中，有一些是不得已而存在的，而另一些則是多余的，我們所清除應該是多余的非增值活動。
（2）S（simplify）:簡化
在盡可能清除了非必要的非增值環節后，對剩下的活動仍需進一步簡化。
（3）I（Integrate）:整合
對分解的流程進行整合，以使流程順暢、連貫、更好地滿足顧客需求。
（4）A（Automate）:自動化
通過提高自動化水平，盡量替代人的體力勞動和腦力勞動。
通過業務活動分析，建立業務流程清單并明確上下游以及橫向邏輯關系。
步驟5：確定業務流程目標和要求
根據業務流程清單，應分析每一業務流程所要達到的目標和要求，業務流程目標和要求應清晰，可界定，可衡量，應與公司發展戰略，總目標一致。
該目標和要求不一定寫出，但在業務流程優化設計時應做到“心中有數”。
步驟6：確定每一流程所需過程及關系
為實現業務流程目標和要求，在不同情況下，需要哪些過程，這些過程是否必要？是否增值？過程之間的關系是串聯關系，還是并聯關系？是交叉關系還是前后關系？
步驟7：設計并優化業務流程
建立業務流程基本要素標準和優化設計規則。根據不同情況下業務流程所需過程及關系，設計并優化現有業務流程，業務流程設計過程，應是一個對現狀進行優化、完善、規范、創新、增值的過程，應分析關系是否暢通、合理，有效、可靠、穩定、增值？
業務流程設計過程也是對原有流程或做法改進的過程。
步驟8：確定業務流程運行和控制要點。
為確保流程有效輸出，達成目標，必須確保流程中每一過程處于受控和增值狀態，這就需要明確并提供其所需資源，需要明確控制點以及控制方法，包括監督、檢查、測量、審核、評審，需要明確所需表單，以便數據化、可證實、可追溯。
步驟9：業務流程評審并批準。
應針對業務流程組織跨部門評審組進行評審，評審應能確認：
（1）業務流程是否順暢？現實可操作？是否適宜？是否有不增值過程和節點？是否閉環？
（2）業務流程之間接口切換是否明確、可控？
（3）業務流程是否對實際操作進行了規范？優化？增值？
（4）業務流程中責任崗位/部門是否合理？記錄是否需要設置？控制要點是否完整？
流程評審同時又是充分溝通、培訓學習、提升協同力的過程。
業務流程評審通過后，應按批準權限進行批準發布，成為“法定有效文件”，并能組織學習，相關人員“家喻戶曉”，有意愿有能力遵照執行。
步驟10 推進流程化管理并持續改進。
業務流程發布后進入實施階段。在流程實施過程中必須堅持“沒有例外原則。”如果流程有問題，可以邊完善邊執行并通報有關人員知曉；在實施過程過程中必須定期或不定期進行分層檢查、審核，一則及時制止違反流程現象，二則主動發現流程問題，及時完善流程。
在流程實施過程中應定期進行效果評審。
實施流程管理的企業都很想知道效果如何。雖然憑感覺也能說出個大概，但要準確評價，還得有量化指標才行。對單個流程的評估可以隨時隨地進行，對企業流程管理進行整體評價，則必須在企業實施流程管理一個階段之后才能進行。通常需要在項目完成一年后進行，否則，時間太短、沒有數據支撐，則無法判斷。流程效果評估指標如下（但不限于）：
① 流程意識普及程度；
② 流程圖覆蓋范圍；
③ 流程責任界定清晰度；
④ 流程責任考核覆蓋面；
⑤ 違背流程事件發生量；
⑥ 違背流程事件查處率；
⑦ 工作一次完成準確率提高多少；
⑧ 產品一次交檢合格率提升多少；
⑨ 采購到貨準確率提高多少；
⑩ 資金周轉提高率；
11 人均產值增加量；
12 人均利潤增加量;
13 人均等待時間減少量；
14 安全事故降低比率；
15 顧客投訴減少比率；
16 成本降低率；
17 其它本企業認為重要的指標.
總之，流程管理并不是高端技術，更不是時髦技術，流程就在我們的身邊，如開會排座次、發言分先后、采購要詢價、付款要預算、發貨要計劃、處罰要調查……企業不分大小，流程無處存在，至于你的企業流程簡潔與否、效率高低如何則取決于管理水平好壞。希望我們的企業管理者重視流程管理，做好流程管理！
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