有沒有碰到一屋子人坐在一個會議室開會，開著開著就剩主持者和要講話的人呢？或者開著開著兩小時、三小時、半天就過去了，但是還沒開完？有沒有聽到會議太多、會議太長的抱怨？
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開會簡單嗎？簡單。開會不就是把相關人的組織起來，找到一個合適的會議室，列幾個議題討論討論不就完成了嗎？簡單的不能再簡單！
一、開管理會議是為了解決業務模塊的問題
如果這樣想，那你理解的會挺多是一個靈活機動的臨時召開的會。簡單說就是一個多人溝通會，確實沒什么特別的。但如果讓你組織一個管理會議呢？你可能依然認為，管理會議不就是把各種管理議題拿出來，在會上討論嗎？只是討論的內容不同而已，有何區別？
那確實有區別了。管理會議并不是一個多人溝通的一般意義的會。但是這種誤解卻很常見，而且很多管理者都沒有這樣的概念，要么把這兩者混淆。因為混淆這兩者的概念，很多管理者不愿意開會，認為浪費時間。
問題出在哪里呢？開管理會議本質并不是在開會，而是在解決某個業務模塊的問題。這是首先要建立的認知。所以你必須首先把這類會與一般的溝通會區分開。說直白點，開這類會就是在做管理工作。
因為很多人沒有正確認識管理會議的本質含義，所以會議的價值不能得到發揮。管理會議到最后要么形同虛設，要么不倫不類，要么變成雞肋，到最后直接開沒了。
一個公司管理會議其實并不多，整個組織就三塊核心大實體組織（研發、生產、銷售），三塊保障支撐組織（人、財、事/物），管理會議就是圍繞這三縱三橫一整體（業務）展開。對于一個管理者來說他幾乎很少會負責多個業務板塊的工作，所以對于他來說關鍵有效的會其實沒那么幾個；但是如果他混淆了管理會議和其他溝通會，就會感到會議很多，分身乏術、搞不清主次、焦頭爛額。
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二、管理會議是一個管理組織
有了第一層認知后，才開始考慮管理會議怎么開。管理會議是針對業務板塊的工作設計的。所以它的第二個本質是管理會議是業務板塊的管理組織系統，就好比一個虛擬平臺。這個組織系統里的管理者成員都在這個平臺上工作。所以既然管理會議本質是一個組織在運行，它就像實體部門一樣，有固定的角色，有明確的工作目標、有明確的職責定位，明確的管轄業務范圍，明確的運行規則，以及對管理會議中的管理者有明確的獎懲考核評價規定等。
在明確了管理會議需要有定位、目標、職責范圍、運行規則以及考核評價規定之后，有人可能就會問，公司要管理事情那么多，又如何區分呢？這個問題估計是很多管理者的疑問，也正因為這個問題沒有搞清楚，把各種要管的事情混在一起，從而導致一撥人與一些事情相關，另一撥人與另一些事情相關，但是兩撥人卻被叫到一個平臺上開同一個會，自然一段時間后大家覺得對自己沒有價值、甚至浪費時間，慢慢到后面就不去了。
出現這個問題能夠說開會離開的人沒有盡職嗎？能夠干脆禁止一些議題上會嗎？這并不能責怪任何一方！講自己負責范圍的事情的人，碰到問題他自然需要找一個出口曬曬發發聲，好不容易有這樣一個管理平臺，怎么能藏著掖著呢？那才是不負責任。被設定參加會議的管理者，他也沒辦法，因為講的東西可能真的與他沒有關系或者關系很遠。結果，雙方被這種畸形的管理會議綁架裹挾了。
這是誰的問題呢？重點回到公司管理會議的設定上。就如前文說到的三縱（研發、生產、銷售）三橫（人，財，事）一整體（業務）。這七個管理會議相對獨立（當然，公司小的時候三橫可以不獨立出去）。譬如就不要把生產自己的事拿到銷售管理會議上講，最容易混淆的是把生產部門自己的事拿到整體業務管理會議上講，恐怕就會出現前面講的問題。公司越大，管理會議越要區分，否則管理會議價值就不能發揮。
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萬事萬物熵增是無時不在發生的。設定管理會議前應盡可能想到可能出現的各種混亂狀態，用明確規定的手段避免。比如規定特定類型的議題，限定議題討論的內容，限定內容的篇幅、甚至限定內容的模板、限定內容的頻次、限定的時間等，一個專業的管理會議就應該把這些細則定清楚，細則越清楚，說明管理者期望借助管理會議想達到的目的越清楚。
三、開好管理會議是管理者基本職責所在
很多管理者可能認為這不是他要考慮的事情，而是會務秘書的事，顯然他并沒有理解管理會議就是他的工作平臺。有的管理者不希望管理會議搞的那么嚴肅，覺得限制太多、限制發揮，也許他混淆了嚴肅與嚴格的差別。還有就是缺乏對“熵”的認識。
管理會議開不好，也有開不起來的情況。開不起來本質原因是沒有數據。沒有有觸動的、有問題的、有信息量的有效數據，會議開起來就干巴巴的，無聊之極，當然就開不下去了。而這也與這個管理會議有沒有提前設計清楚有關。
管理會議開不起來還有一個原因，就是短視。心想搞的大張旗鼓，投入那么多時間，沒有看到什么價值啊？管理手段是長效機制，并不能指望它短期幫助你達到業務目標。
所以開好一個管理會議，是管理者們自己的事，是管理組織群策群力的事，不是一個多人溝通會，更不是私下點對點溝通。如果你是一個管理者，或者正在去往管理者的路上，希望對你有啟發。
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