企業管理要做好五項內容,包括計劃管理、流程管理、組織管理、戰略管理和文化管理。

這五項內容是一個遞增的關系,要求企業依次實現這些管理內容。即,先解決計劃管理的問題,之后解決流程管理的問題,接下去是組織管理、戰略管理,最后是文化管理。這個順序不能顛倒,不能打亂,也不能只做一個而忽略其他。

一個好的企業管理,需要這五項內容和諧發展、協同作用,這五項內容的協同就是企業的系統能力。一家具備了系統能力的企業才有希望具有核心能力。

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計劃管理

匹配資源與目標

計劃管理常被人們和計劃經濟聯系在一起,這種偏見帶來的直接后果是管理處在無序狀態,并且計劃被認為是一組數據,是考核指標的指導文本。計劃本身是一個管理內容,計劃管理要解決的問題,不是數據,不是考核指標,更不是文本。

計劃管理要解決的問題是目標和資源之間關系是否匹配的問題,這是一個最為基礎的管理內容。因此,計劃管理由三個關鍵元素構成:目標、資源和兩者匹配的關系。

目標是計劃管理的基準。計劃管理在管理理論中也被確認為目標管理。

目標管理的實現需要三個條件:高層強有力的支持;目標要能夠檢驗;使目標清晰。

資源是計劃管理的對象。計劃管理事實上是管理資源,而不是管理目標。從本質上來講,計劃其實是尋找資源、不斷實現目標的過程。

這個過程、目標并不關鍵,最關鍵的是實現目標的行動,所以我自己給計劃下了一個定義——“計劃就是為了實現目標而尋找資源的一系列行動”。當我們討論計劃時,就是討論怎么能夠為目標配上資源。

目標與資源兩者匹配的關系是計劃管理的結果,也可以說兩者的匹配關系是衡量計劃管理好壞的標準:當所擁有的資源能夠支撐目標的時候,計劃管理得以實現;當資源無法支撐目標或者大過目標的時候,要么浪費資源,要么“做白日夢”。

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流程管理

人人有事做,事事有人做

如果流程管理做得比較有效,其實就是人人有事做,事事有人做。解決企業效率的問題,流程是關鍵。但很多人可能把流程看成審批權,而不是把它看成做成一件事情必須要做的分工。

在內部管理當中,最怕的其實是“人浮于事”,人浮于事通過流程來界定。如果流程清楚地界定有八件事情,定了八個主流程,所有的人都在主流程上,就不存在人浮于事了。如果沒有把最重要的事情界定下來,導致所有人都在亂做,此時人浮于事就會非常普遍。

實現流程管理,需要改變管理的一些習慣,簡單歸納為三點:

(1)打破職能習慣。

職能導向側重于對職能管理和控制,關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制,部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯系。它沒有確定時間標準,最重要的工作標準一般是由該部門的主管領導臨時確定的,這就大幅加重了主管領導的工作量。又由于標準不確定,導致整體工作效率大幅降低——因此我們必須打破職能的習慣。

(2)培養系統思維習慣。

流程導向側重的是目標和時間,即以顧客、市場需求為導向,將企業的行為視為一個總流程上的流程集合,對這個集合進行管理和控制,強調全過程的協調及目標化。每一件工作都是流程的一部分,是一個流程的節點,它的完成必須滿足整個流程的時間要求,時間是整個流程中最重要的標準之一。

(3)形成績效導向的企業文化。

在流程的前提下,時間作為基本坐標決定了我們需要系統地思考問題,而不是僅僅依據自己所在的部門或者所處的位置,我們必須學會系統思維,形成績效導向的企業文化。

“人人都有一個市場,人人都面對一個市場”,實施流程導向中激勵各成員共同追求流程的績效。重視顧客需求的價值是海爾實施流程管理的一種灌輸方式,這個方式恰恰讓我們看到形成以績效為導向的企業文化是流程管理的保障。

通過讓員工理解的概念,激勵每個員工參與流程再造,重視員工的建議等等,來完成這個艱巨的管理方式改變。沒有這樣的文化氛圍,流程管理只能夠是流于形式,這也是很多企業引入流程再造不能取得成功的根本原因。

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組織管理

權力與責任匹配

組織管理做得比較有效,就是讓有權力的人必須負責,負責的人必須有權。讓權力與責任處于平衡狀態是組織管理要解決的問題。

數字化時代,組織的功能角色和發展路徑都有了巨大的調整。因此,在組織管理當中,至少有三個最重要的關鍵詞需要理解:

賦能

今天有兩種情形出現,第一種情形是外部變化非常動態。企業的經營和發展需要不斷地應變化去做對應的調整。因此我們不能只做管控,而要討論用賦能的概念。

第二種情形,今天有非常多的強個體,非常有創造力,組織必須真正給他們去做賦能,才能發揮這些強個體的作用,否則,這些優秀的員工就會流失。

共生

數字化時代,任何一個企業都不能夠獨立創造價值,必須能夠跟更多的組織、更多的系統,甚至跟整個外部環境去做共生,找到自己的新的成長空間,甚至能夠真正讓它發展起來。這種真正的成長空間和真正的發展,需要組織有能力去跟不同的組織和不同的成員去做共生,而不是我們所說的競爭關系。

協同

互聯網技術和數字技術對組織管理帶來三個最根本的變化:

1) 效率不再來源于分工,而是來源于協同;

2) 在整個績效當中,最核心的是激勵創新,而不是簡單的績效考核;

3) 創立一個全新的文化——互為主體、共創共生。

這些變化背后的邏輯就是協同的效率。

這三個關鍵詞需要每個企業的管理者做出自己組織管理習慣的調整,與組織共同成長。當你真正地成長起來,讓組織具有賦能的能力,具有跟更多的成員共生的能力,具有跟其他的成員協同效率的能力,我相信在未來的發展當中,一定能夠找到屬于你的價值,并獲得持續的成長。

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戰略管理

建立企業核心能力

數字化時代,企業核心競爭力不在于滿足需求,而在于為顧客價值創造需求。很多需求是被創造出來的,甚至顧客都不懂這個需求,這也是為什么我希望大家都能融入技術的原因。

今天的戰略核心,不是你滿足需求,而是如何創造需求,給顧客更大的價值。當你能創造顧客價值的時候,其實你就沒有對手了。

你要記住,今天沒有對手,必須要問自己和誰在一起才能創造新東西?你應該有合作者,我稱之為共生邏輯,依靠共生,你才會有新的空間。如果你還是采取對手邏輯,把同行當成對手,那么你需要盡快改變。所以其核心能力是和連接與共生的能力,如何創造新的價值空間的能力。

面對今天遇到的巨大挑戰,需要堅持顧客主義和長期主義。因為在數字化時代,顧客是解開戰略選擇謎題的唯一鑰匙,長期主義可以幫助我們在不確定中獲得定力。當我們能夠坦然接受未來挑戰,愿意理解外部世界,并擁有內在力量時,結果一定是美好的。

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文化管理

企業持續經營

一個有作為的企業家,會提出、實踐和塑造企業文化,使得企業上下產生一種認同感,提煉出一種共同的價值觀。

這樣的企業家,無時無刻不在思考這樣一些問題:企業生存和發展的目的是什么?最終奮斗目標是什么?產品如何被人們接受?如何制造出最有競爭力的產品?怎樣把最好的人才集中到公司,又能充分地調動積極性?這些問題的回答正是企業文化所承擔的責任。

企業文化既是企業的核心靈魂,也是企業的本質特征,是基于企業家推崇和執行的管理方式下產生的團隊績效。

用知識的眼光看企業,企業組織就是一個對知識進行整合的結構。隨著知識經濟的發展,企業文化成為一種力量,對企業興衰發揮著越來越重要、甚至是關鍵性的作用。

知識革命時代,為了增強企業的創新能力,建立學習型組織成為創新文化的關鍵因素。一流企業大多以學習型組織為樣本,強調組織持續創新和改進,選定一種持續改進的意識推廣模式,與企業的戰略發展和文化高度一致。

最后需要說明的是:計劃管理、流程管理和組織管理被稱為基礎管理,這是企業生存的關鍵。戰略管理和文化管理是更高一個層面的管理,是企業成長的管理,以保障企業可持續發展。(

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企業管理五項重點計劃、流程、組織、戰略和文化（企業戰略管理的五項內容）

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