erp管理系統的實施（ERP系統的實施）

　　摘 要：ERP的實施已經成為改善企業管理，實現企業管理信息化，增強企業核心競爭力的重要措施，但是目前ERP系統實施的成功率并不高。在這樣的背景下，就特別需要應用項目管理的理論和方法，把項目管理和ERP的實施有機結合，來降低項目的實施風險，提高成功率。

　　1 我國ERP實施現狀

　　ERP在我國的發展已近20年，國家對該項目的累計投資超過80億元。我國目前擁有15000家大中型企業和1000萬家中小型企業，多數的大型企業目前都已經進行了企業信息化方面的相關工作，在付出失敗代價的同時也取得了一定的效益和經驗，人們對ERP解決我國落后的管理現狀寄予了厚望。然而，統計數據表明，ERP成功實施的僅占10%~20%，約有30%~40%的企業只是實現了系統的部分集成，完全失敗的企業占到一半左右，而10%~20%的成功企業大多是三資企業。

　　2 ERP實施的重要性

　　隨著競爭環境和主體的變化，我國企業對ERP的需求也發生了變化，由以往的以大型企業為主，轉變為以中小型企業為主。在中國，中小型企業占據了企業總數的97%以上，創造了中國GDP的50%以上。隨著國內經濟的快速發展，中小企業的發展對中國經濟發展的作用越來越突出。面對競爭日益激烈的國內國際市場和自身業務不斷發展的需要，中小企業的管理水平、信息化能力等各個方面都在經受著考驗，如何實現規范化、標準化的管理來提高企業經營效益，就成為一個新的關注點。越來越多的中小企業開始認識到用ERP系統實現企業信息化發展的重要性，進行信息化建設的愿望更為迫切。江浙一帶的長三角中小企業尤其活躍，對企業資源計劃ERP產生的相對需求和絕對需求都會很巨大。

　　3 ERP實施現狀分析

　　ERP是一個高投入、涉及面廣且耗時長的系統工程，因此一旦失敗，對企業的損失是不可估量的，不僅浪費了大量的資源，而且也將影響到整個工作流程和組織結構的混亂。由于 ERP系統涉及到企業資源和計算機，而且涉及到企業財務應收應付流程，發貨與收貨流程、客戶訂單接受與生產單發放流程、盤點流程、領料與出庫流程中企業的深層業務活動， 因此對ERP實施的過程中要對計算機軟件的實施過程以及實施過程中的管理進行雙層的監控。這要求企業既要對軟件實施本身的生命周期的需求、計劃進行實現，同時還要對實施本身的管理變革進行監控，以典型的流程和單據來驅動項目的開展。我國企業由于對ERP 本身的陌生、對即實施過程的管理模式的變遷缺乏經驗，因此很難對實施質量進行把關。

　　結合國內中小企業的特點對當今我國企業在管理ERP實施項目的現狀做一個大體的分析，主要存在以下幾個問題:：

　　3.1 外來詞匯多設置了較高的ERP心理門檻。由于ERP系統是一個綜合性的系統， 從ERP供應商、ERP咨詢公司、企業ERP宣傳、政府對ERP的推動、研究單位對ERP的介紹都是從不同的角度來看待ERP系統及其實施，而且涉及到經濟利益和商業機密，因此較難全面地提供ERP實施的詳細資料，而且深入淺出介紹ERP系統及其實施的書和文章也很少，因此使得整個ERP即實施方法的研究有難度。此外，圍繞ERP系統集合了BPR、JIT、CIMS、虛擬企業、協同商務等龐大的新名詞和外文詞匯，為廣大的企業管理人員設立了心理門檻，心理恐懼使得眾多的管理人員把ERP看得很神秘，因此對于ERP實施過程的把握顯得非常難。

　　3.2 應用ERP的根本目的是在學習、研究和應用國外現代企業管理思想和方法的基礎上，逐步改變我國企業傳統管理模式，建立起一套符合市場經濟體制的企業管理模式。因此，應用ERP不是一般意義上的企業信息化建設，更不是一個算機硬件、軟件和互聯網系統的建設。

　　3.3 很多企業未能充分認識ERP項目是一個企業管理系統工程，而僅僅視其為企業信息化建設工程。以致實際應用中既沒有立足于企業管理創新，也沒有把應用ERP與深化改革、管理創新、應用現代企業管理思想和方法緊密結合起來。

　　3.4 企業先天不足。企業所具備的項目組織成員素質、企業管理基礎等先天條件，對ERP實施的整個過程會產生持續的、貫穿始終的影響。在企業成員中，尤其是中高管理層，作為項目組織的主體，他們對ERP重要性的認識和理解越深,ERP實施成功的可能性越大。根據調查顯示，“缺少高層主管的支持”是第一位的實施失敗原因，這說明觀念問題是所有企業的共性問題。另外，在ERP實施過程中，很多企業存在基礎管理方面的缺陷，表現為基礎數據不準確或不完整、業務流程混亂、沒有健全的管理制度和機制等，嚴重影響了ERP實施的效率和效果。例如，有些企業物流系統沒有統一編碼，庫存記錄、物料清單不準確，不能得到有效的計劃數據來指導企業生產經營活動;有些企業沒有準確的生產工藝流程，缺少基本的成本記錄，使得上級與下級信息堵塞，成本控制不力，漏洞百出。ERP實施本身就涉及了大量的基礎數據、流程等方面的工作，如果這些基礎管理工作不到位， 則會使項目實施很難有所進展，從而使項目 擱置下來或以失敗告終。

　　3.5 缺少科學的ERP實施方法。目前國外的ERP軟件商有非常規范的ERP實施方法， 但是難以 完全貼近我國企業的實際需求和定制過程。國外ERP軟件公司如ASP、ORACLE、IFS、QAD、SYMIX等的ERP實施方法非常細致,每個階段和過程都有具體的文檔和可交付的成果，而且步驟嚴密、實施周期長，但是在實際執行過程中由于企業發展快、實施顧問水平有限、企業管理水平的落后和人員素質不高、實施經費不足、培訓不力等眾多因素使得項目 執行中不能按照規定的ERP實施方法做，高昂的實施成本使得某些ERP項目避重就輕，項目的徹底實施落空。

　　由于對自身管理上存在的問題缺乏研究，需求不明確，使得實施目標不當。自身問題的發現決定著目標的確定與使用的解決方法，進而決定實施與評價是否成功。另外，實施目標定得過高，從心里效果上分析，容易使企業高級管理人員產生心理落差，繼而對ERP實施的支持工作失去信心，甚至置之不理。

　　大多數企業在ERP應用過程中未能建立健全相應的項目管理體制和運作機制，不能對 ERP項目實行科學的管理和有效的保障。如制定明確及量化的ERP應用目標、ERP項目可行性研究、建立健全企業全員的培訓體系和考核體系、實行業務流程重組、建立質量保證體系、建立ERP應用績效評價體系等等。

　　大多數企業ERP項目前期準備工作的重點仍偏重于信息技術應用和ERP軟件選擇，嚴重忽視了開展ERP等現代企業管理思想和方法的培訓教育、進行企業需求分析和實行業務流程重組的必要性和緊迫性。特別是未能通過各種有效途徑加強管理工作，提高企業項目主管和業務骨干掌握和運用知識。另外由于企業實際情況千差萬別，信息化應用情況也各不相同，即使是企業內部各部門，部門內各人員，其計算機應用水平和素質都會存在不同程度的差別，缺乏培訓教育使得多數企業的項目組織人員缺乏相應的組織和管理變革思想準備，致使在實施后期，不得不花大量的時間來溝通協調、糾正錯誤。

　　階段實施任務不完備，實施方法多是從技術角度確定ERP系統的實施任務，但是在具體的實施過程中，對實施風險的控制以及加強高級管理層支持與參與，制定配套應急措施等方面動力不足。

　　業務流程重組環節不到位，很多ERP項目失敗的主要原因之一就是管理者對與ERP系統實施相伴而來的業務流程重組缺乏足夠的重視。很多企業為了減少業務流程重組帶來的管理負擔，過多的要求ERP系統去適應原有的業務流程和手工方式，沒有對企業的管理模式、業務流程和組織結構進行改造和調整，結果造成ERP功能難以完全發揮，企業無法從中獲利。

　　4 用項目管理的理論和方法實施ERP

　　分析實施失敗的原因，我們不難看出，我們企業在ERP項目實施中缺乏科學的管理方法。因此，必須應用項目管理的知識體系，把項目管理和ERP的實施有機結合：

　　4.1 需求評估：對企業的整體需求和期望做出分析和評估， 并據此明確ERP項目成果的期望和目標。

　　4.2 項目范圍定義：在明確企業期望和需求的基礎上，定義ERP項目的整體范圍。

　　4.3 項目總體安排：對項目的時間、進度、人員等做出總體安排，制定ERP

　　項目的總體計劃。

　　4.4 項目授權：由企業與E R P軟件公司簽訂ERP項目合同， 明確雙方職責， 并由企業根據項目 的需要對咨詢公司進行項目管理的授權。

　　4.5 確定詳細的項目范圍：對企業進行業務調查和需求訪談，了解用戶的詳細需求，據此制定系統定義備忘錄，明確用戶的現狀、具體的需求和系統實施的詳細范圍。

　　4.6 定義遞交的工作成果：企業與實施咨詢公司討論確定系統實施過程中和實施結束時需要遞交的工作成果，包括相關的實施文檔和最終上線運行的系統。

　　4.7 評估實施的主要風險：由實施咨詢公司結合企業的實際情況對實施系統進行風險評估，對預計的主要風險采取相應的措施來加以預防和控制。

　　4.8 制定項目的時間計劃：在確定詳細的項目范圍、定義遞交的工作成果和明確預計的主要風險的基礎上，根據系統實施的總體計劃，編制詳細的實施時間安排。

　　4.9 制定成本和預算計劃：根據項目總體的成本和預算計劃， 結合實施時間安排，編制具體的系統成本和預算控制計劃。

　　4.10 制定人力資源計劃：確定實施過程中的人員安排，包括具體的實施咨詢公司的咨詢人員和企業方面的關鍵業務人員，對用戶方面參與實施的關 鍵人員， 需要對其日常工作做出安排，以確保對實施項目的時間投入。

　　結束語

　　總之，在ERP實施過程中，只有充分應用項目管理的理論和方法來確定項目的目標和范圍、建立項目組織、對企業人員進行培訓，制定清晰、簡明、完整的項目實施計劃，并采用適當的項目控制方法來降低項目的實施風險，才能提高成功率。